Организационное поведение |
Нигде в менеджменте традиционные базовые представления не укоренились так прочно (пусть и на уровне подсознания), как в сфере управления кадрами. И ни в одном другом направлении менеджмента базовые представления не находятся в столь вопиющем противоречии с реальностью и не стали до такой степени непродуктивными.
|
Что читать
Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. — М.: Издат. дом "Вильяме", 2000
Белбин Р.М. «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач»
Белбин Р.М. «Типы ролей в командах менеджеров».
Katzenbach and Smith The Wisdom of Teams
Bennis and Biederman Organizing Genius: The secrets of Creative Collaborations
Питерс Т "Представьте себе!" Стокгольмская школа экономики 2003
Kelly,R. "Labor Market Flexibility"
Андреева Г.М. Социальная пихология, Третье издание М.: Наука, 1994
Щедрина Е.В. Референтность как характеристика системы межличностных отношений // Психологическая теория коллектива. М., 1979.
Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. М., 1991
Подбор сотрудников в команду - совместимость и разнообразие >>>
Роли в команде >>>
Качества эффективной команды >>>
Правила работы команды, командные процедуры и ритуалы >>>
Доверие в команде >>>
Доверие в организации >>>
Уровни доверия в группе >>>
Когда работники доверяют руководству организации? >>>
Развитие организации с высоким уровнем доверия >>>
Возрождение доверия >>>
Лидерство >>>
Лидерство в социальной психологии >>>
Лидер и руководитель >>>
Проблема лидера и руководителя в социальной психологии >>>
Теории происхождения лидерства >>>
Типы лидерства >>>
Стили лидерства >>>
Три сферы интеллекта менеджера >>>
Составляющие эмоционального интеллекта >>>
Умение управлять собой >>>
Умение управлять отношениями >>>
Развитие эмоционального интеллекта >>>
Эмоциональная энергия лидера >>>
Стратегии развития лидерских качеств >>>
Шаги для развития «эмоциональной культуры» >>>
Лидерство в командной работе >>>
Принятие решений >>>
Важность решений >>>
Проблемы (возможности) и решения >>>
Что мешает принимать эффективные решения? >>>
Какие решения мы принимаем >>>
Стили принятия решений >>>
Принятие командных решений >>>
Роль дискуссии, предшествующей принятию группового решения >>>
Техники групповых дискуссий >>>
Феномен "группового давления"" >>>
Феномен "сдвига риска" >>>
Феномен "группового духа" >>>
Последовательность шагов при системном принятии решений >>>
Определите проблему >>>
Соберите информацию и проанализируйте все факторы, имеющие отношение к проблеме >>>
«Мозговой штурм» >>>
Группировка проблем >>>
Разработайте все альтернативы возможных решений >>>
Оцените варианты >>>
«За и против» >>>
«Многократное голосование» >>>
«Матрица приоритетов» >>>
Анализ ситуаций >>>
Анализ «силовых полей» >>>
Выберете наиболее обоснованную альтернативу >>>
Спланируйте ее реализацию >>>
Реализуйте решение >>>
Оцените результаты >>>
Эффективные комуникации >>>
Функции коммуникации в группе >>>
Коммуникативный процесс >>>
Направление коммуникации >>>
Цели коммуникации >>>
Межличностная коммуникация >>>
Невербальный компонент межличностных коммуникаций >>>
Препятствия на пути эффективной коммуникации >>>
Как лучше в ходе коммуникации оценивать подчиненных и коллег и предоставлять им обратную связь >>>
Провила предоставления обратной связи в команде >>>
Активное слушание >>>
Этика коммуникаций - ложь и манипуляции >>>
Правила эффективной коммуникации >>>
Управление конфликтами >>>
Конфликт как феномен социальной жизни >>>
Признаки конфликта >>>
Почему конфликты необходимы >>>
Позитивные функции конфликта >>>
Фазы развития конфликта >>>
Источники конфликтов >>>
Причины конфликтов на работе >>>
Уровни конфликтов >>>
Последствия конфликтов >>>
Когда конфликт становится проблемой?(Деструктивный конфликт) >>>
Индивидуальное поведение в конфликте >>>
Алгоритм управления конфликтом >>>
Проработайте конфликт >>>
Правила поведения в конфликтной ситуации >>>
Делегирование >>>
Определение >>>
Ежедневные проблемы руководителя >>>
Почему Вы стремитесь выполнять работу лично >>>
Какие задачи нельзя делегировать >>>
Миф о делегировании >>>
«Обезьяны» Ричарда Онкера >>>
Два мощных инструмента делегирования и контроля >>>
Когда свалилась куча дел >>>
10 шагов эффективного делегирования Керка Ректора >>>
Мотивация >>>
Мотивация: определения >>>
Концепции мотивации >>>
Классические (50-е годы ): >>>
Маслоу >>>
Мак-Грегор >>>
Херцберг >>>
Современные: >>>
Мак-Клелланд >>>
Теория постановки целей >>>
Теория закрепления >>>
Теория проектирования работы >>>
Теория справедливости >>>
Теория ожиданий >>>
Роль денег как мотивирующего фактора >>>
Классификация персонала по главным мотивирующим факторам >>>
Зависимость системы мотивации от корпоративной культуры >>>
Мотивация при командной работе >>>
Практика мотивации >>>
Управление по целям >>>
Модификация организационного поведения >>>
Программы признания заслуг работников >>>
Программы вовлечения работников >>>
Перестройка работы >>>
Программы календарного планирования >>>
Программы переменной оплаты труда >>>
Оплата труда в соответствии с квалификацией >>>
Мотивация неоднородной рабочей силы >>>
Мотивация по ключевым показателям >>>
Мотивация в личной практике руководителя >>>
Основные темы и теории
Впервые термин "Организационное поведение" стал употреблять американский психолог Ф. Ротлисбергер. Но системная разработка организационного поведения была начата Фредом Лютенсом.
Поведение человека в малых группах
Изучение малых групп в социологии и социальной психологии дает богатый материал для понимания организационного поведения.
Очень кратко основные идеи, сформированные в результате изучения малых групп, выглядят так.
Функции социальных групп
Н.Смелзер, американский социолог выделяет следующие функции социальных групп, направляющие людей к коллективной активности:
* Социализации: только в группе человек может обеспечить свое выживание, развитие и воспитание подрастающего поколения;
* Инструментальную: состоит в осуществлении той или иной деятельности людей;
* Экспрессивную: состоит в удовлетворении потребностей людей в одобрении, уважении и доверии;
* Поддерживающую: состоит в том, что люди стремятся к объединению в трудных для них ситуациях, находя взаимную поддержку и понимание в группе людей с аналогичными проблемами
Группы членства и референтные группы
Г.Хаймену принадлежит открытие феномена "референтной группы". В его экспериментах было показано, что часть членов определенных малых групп (в данном случае это были студенческие группы) разделяет нормы поведения, принятые отнюдь не в этой группе, а в какой-то иной, на которую они ориентируются. Такие группы, в которые индивиды не включены реально, но нормы которых они принимают, Хаймен назвал референтными группами. Еще более четко отличие этих групп от реальных групп членства было отмечено в работах М.Шерифа, где понятие референтной группы было связано с "системой отсчета", которую индивид употребляет для сравнения своего статуса со статусом других лиц. В дальнейшем Г.Келли, разрабатывая понятия референтных групп, выделил две их функции: сравнительную и нормативную, показав, что референтная группа нужна индивиду или как эталон для сравнения своего поведения с ней, или для нормативной оценки его.
В настоящее время встречается двоякое употребление термина "референтная группа": иногда как группа, противостоящая группе членства, иногда как группа, возникающая внутри группы членства. В этом втором случае референтная группа определяется как "значимый круг общения", т.е. как круг лиц, выбранных из состава реальной группы как особо значимых для индивида. При этом может возникнуть ситуация, когда нормы, принятые группой, становятся лично приемлемы для индивида лишь тогда, когда они приняты "значимым кругом общения", т.е. появляется еще как бы промежуточный ориентир, на который намерен равняться индивид. Е.Щедрина (1979) отмечает, что, по-видимому, в данном случае следует говорить не о "референтных группах", а о "референтности" как особом свойстве отношений в группе, когда кто-то из ее членов выбирает в качестве точки отсчета для своего поведения и деятельности определенный круг лиц.
Социальный статус и социальная роль
При анализе малой группы особое внимание уделяется таким понятиям, как социальный статус и социальная роль.
Социальный статус – положение индивида в социальной системе.
Социальная роль – индивидуальное поведение в соответствии со своим статусом, которое должно соответствовать социальным нормам и ожиданиям, предъявляемым группой индивиду.
Социальная роль состоит из:
- ролевого ожидания (экспектации) и
- исполнения этой роли (игры)
Определения социальной роли
Некоторые определения социальной роли:
- фиксация отдельного положения, которое занимает тот или иной индивид в системе общественных отношений;
- функция, нормативно одобренный образец поведения, ожидаемый от каждого, занимающего данную позицию;
- общественно необходимый вид деятельности и способ поведения личности, которые несут печать общественной оценки (одобрение, осуждение и т. д.);
- поведение личности в соответствии с ее общественным статусом;
- обобщенный способ выполнения определенной социальной функции, когда от человека ожидаются определенные действия;
- устойчивый стереотип поведения в определенных социальных ситуациях;
- совокупность объективных и субъективных ожиданий (экспектаций), производных от социально-политической, экономической или какой-либо другой структуры общества;
- социальная функция личности, соответствующая принятым представлениям людей в зависимости от их статуса или позиции в обществе, в системе межличностных отношений;
- существующая в обществе система ожиданий относительно поведения индивида, занимающего определенное положение, в его взаимодействии с другими индивидами;
- система специфических ожиданий по отношению к себе индивида, занимающего определенное положение, т. е. как он представляет модель своего собственного поведения во взаимодействии с другими индивидами;
- открытое, наблюдаемое поведение индивида, занимающего определенное положение;
- представление о предписанном шаблоне поведения, которое ожидается и требуется от человека в данной ситуации;
- предписанные действия, характерные для тех, кто занимает определенную социальную позицию;
- набор норм, определяющих, как должен вести себя человек данного социального положения.
Установившийся ролевой набор личности достаточно трудно, практически невозможно изменить.
Взросление человека и изменение социальных ролей
По мере взросления человека меняются социальные роли.
Человек не рождается с готовыми способностями, характером и т.д. Эти свойства формируются в течение жизни в тесной взаимосвязи с природной предрасположенностью.
Источниками социализации личности являются опыт раннего детства, социальные институты (детские сады, школы, вузы и т.д.), взаимное влияние людей в процессе общения и деятельности.
Естественно, что индивиду приходится постоянно адаптироваться к меняющимся социальным ролям, соответственно изменяющимся ожиданиям и нормам. Социальные роли воздействуют на развитие личности, ускоряя либо замедляя его.
Развитию личности способствует взаимодействие с лицами, играющими целый ряд ролей, а также ее участие в максимально возможном ролевом репертуаре. Чем больше социальных ролей способен воспроизвести индивид, тем более приспособленным к жизни он является. Таким образом, процесс развития личности часто выступает как динамика освоения социальных ролей.
Виды социальных ролей определяются разнообразием социальных групп, видов деятельности и отношений, в которые включена личность. В зависимости от общественных отношений выделяют социальные и межличностные роли.
Социальные роли связаны с социальным статусом, профессией или видом деятельности . Это стандартизированные безличные роли, строящиеся на основе прав и обязанностей, независимо от того, кто эти роли исполняет.
Межличностные роли связаны с межличностными отношениями, которые регулируются на эмоциональном уровне.
Межличностные отношения в группе
В межличностных отношениях в группе индивид может воспроизвести различные устоявшиеся социальные роли, выполняя определенные функции, например:
- альфа – лидер группы, наиболее энергичен, авторитетен, пользуется правом первоочередного присвоения благ;
- бета – второе лицо в группе с соответствующим правом на блага, менее энергичен, но часто более интеллектуален, чем альфа, обычно является хранителем групповых норм и правил;
- гамма-1 – приближенные, опора, соратники, команда альфы;
- гамма-2 – обычно многочисленная группа инертных, подчиняющихся членов группы, становящиеся жертвами манипуляций представителей верхнего уровня;
- гамма-3 – оппозиция, подгруппа недовольных своим статусом, но вынужденных подчиняться. По отношению к ним применяется политика «кнута или пряника», причем «пряником» может быть введение в число приближенных (кооптация), а «кнутом» - ограничение прав, полученного вознаграждения, довольства, изгнание из группы и вплоть до физической расправы;
- гамма-4 – шут, позволяющий себе (с разрешения лидера) критические замечания, поддерживая видимость демократии, свободы слова и т.п., по статусу может быть от гамма-1 до гамма-3;
- омега – «козел отпущения» - лицо, принимающее на себя групповую агрессию.
Если индивид не выполняет функции, соответствующие определенной социальной роли, это приводит к усложнению межличностных отношений в группе.
В жизни в межличностных отношениях каждый человек выступает в какой-то доминирующей социальной роли, своеобразном социальном амплуа как наиболее типичном индивидуальном образе, привычном для окружающих. Изменить привычный образ крайне трудно как для самого человека, так и для восприятия окружающих его людей. Чем более длительный период времени существует группа, тем привычнее становятся для окружающих доминирующие социальные роли каждого участника группы и тем сложнее изменить привычный для окружающих стереотип поведения.
Нормы культуры усваиваются в основном через обучение ролям.
Основные характеристики социальной роли
Основные характеристики социальной роли выделены американским социологом Т.Парсонсом (Talcott Parsons).
Он предложил следующие четыре характеристики любой роли.
1.По масштабу. Часть ролей может быть строго ограничена, в то время как другая — размыта.
2.По способу получения. Роли делятся на предписанные и завоеванные (еще их называют достигаемыми).
3.По степени формализации. Деятельность может протекать как в строго установленных рамках, так и произвольно.
4.По видам мотивации. В качестве мотивации могут выступать личная прибыль, общественное благо и т. д.
Масштаб роли зависит от диапазона межличностных отношений. Чем больше диапазон, тем больше масштаб и тем менее формальны отношения.
Способ получения роли зависит от того, насколько неизбежной (или наоборот, требующей усилий для своего получения) является данная роль для человека, .
Формализация как описательная характеристика социальной роли определяется спецификой межличностных отношений носителя данной роли. Одни роли предполагают установление только формальных отношений между людьми с жесткой регламентацией правил поведения; другие, напротив, — только неформальных; третьи могут сочетать в себе как формальные, так и неформальные отношения.
Мотивация зависит от потребностей и мотивов человека.
При изучении группового поведения особое внимание уделяется лидерам группы, как формальным, так и неформальным. Поскольку любая группа – это сложно устроенный и во многом самоорганизующийся объект управления, то эффективнее оказывать влияние на группу в целом через неформальных лидеров и лидеров «мнения». Лидером обычно является человек, принимающий на себя ответственность, быстро распределяющий задания, оперативно принимающий решения, пользующийся уважением и поддержкой членов группы. Невыполнение лидером своих функций может привести к развалу группы, деструкции. Развитие межличностных отношений, формирование групповых норм, ценностей, взаимной ответственности влияют на эффективность деятельности группы.
Группа может распадаться на части, каждая из которых вполне самостоятельна, имеет своего неформального лидера. Управление такой группой, воздействие на нее затруднено из-за слабой групповой сплоченности.
Определенность личности является основой организованной социальной жизни. Только когда человек определен и помещен на соответствующее место, может быть установлена его ответственность.
Каждый человек, обладающий устойчивым представлением о себе, легко находит свое место в действиях группы, членом которой он является. Поскольку он встречает со стороны других соответствующее отношение, это усиливает его чувство определенности и дает возможность продолжать исполнение своих обязанностей.
В теории малых групп много вопросов, требующих детального рассмотрения. К примеру, теория об управленческих воздействиях (ориентация руководителя на дисциплину в группе приводит к ухудшению качества «выхода» системы, тогда как нацеленность на качество результата деятельности приводит лишь к незначительному ухудшению дисциплины, к саморегуляции отношений в группе).
Родственные связи в малых группах
По одной из принятых классификаций малые социальные группы делят на первичные и вторичные.
Первичные группы - это ограниченные группы типа семьи, компании друзей, ближайших соседей. Для них характерна непосредственность контактов с очень тесными межличностными отношениями и взаимодействиями.
Вторичные группы - бОльшие по размеру группы, отношения в которых формализованы.
Эти два вида социальных групп определяют альтернативное поведение своих участников. Вот почему очень сложно формализовать отношения, поведение и ответственность в коллективе или команде, в которой работают близкие родственники – ситуация, характерная для среднего и малого бизнеса. Если на ранних этапах развития бизнеса родственники в коллективе являются определенным стабилизирующим фактором, то по мере роста бизнеса наличие родственных связей (речь идет о менеджерах и ключевых специалистах) служит тормозом в формализации и организационном развитии.
Совместимость и сплоченность в малой группе
Андреева Г. (1994)Совместимость и сплоченность тесно связаны, но каждое из этих понятий обозначает разный аспект характеристики группы. Совместимость членов группы означает, что данный состав группы возможен для обеспечения выполнения группой ее функций, что члены группы могут взаимодействовать. Сплоченность группы означает, что данный состав группы не просто возможен, но что он интегрирован наилучшим образом, что в нем достигнута особая степень развития отношений, а именно такая степень, при которой все члены группы в наибольшей мере разделяют цели групповой деятельности и те ценности, которые связаны с этой деятельностью.
Общность целей и сплоченность в малой группе
А.Петровским разработана "стратометрическая концепция групповой активности", а позднее – "теорией деятельностного опосредования межличностных отношений в группе".
Основная идея заключается в том, что всю структуру малой группы можно представить себе как состоящую из трех (в последней редакции четырех) основных слоев.
Три слоя групповых структур могут одновременно быть рассмотрены и как три уровня развития группы, в частности, три уровня развития групповой сплоченности. На первом уровне (что соответствует поверхностному слою внутригрупповых отношений) сплоченность выражается развитием эмоциональных контактов. На втором уровне (что соответствует второму слою – ЦОЕ ("ценностно-ориентационное единство")) происходит дальнейшее сплочение группы, и теперь это выражается в совпадении у членов группы основной системы ценностей, связанных с процессом совместной деятельности . На третьем уровне (что соответствует "ядерному" слою внутригрупповых отношений) интеграция группы (а значит, и ее сплоченность) проявляется в том, что все члены группы начинают разделять общие цели групповой деятельности .
Андреева Г. (1994): Существенным моментом при этом выступает то обстоятельство, что развитие сплоченности осуществляется не за счет развития лишь коммуникативной практики (как, скажем, это было у Ньюкома), но на основе совместной деятельности.
Возникнув благодаря внешним обстоятельствам, малая группа "переживает" длительный процесс своего становления в качестве психологической общности. Важнейшим содержанием этого процесса является развитие групповой сплоченности. В ходе этого развития группа не просто продуцирует некоторые нормы и ценности, а члены ее не просто усваивают их. Осуществляется гораздо более глубокая интеграция группы, когда ценности о предметной деятельности группы все в большей степени разделяются отдельными индивидами, не потому, что они им больше или меньше "нравятся", а потому, что индивиды включены в саму их совместную деятельность. Деятельность же эта становится столь значимой в жизни каждого члена группы, что он принимает ее ценности не под влиянием развития коммуникаций, убеждения, но самим фактом своего все более полного и активного включения в деятельность группы. Главной детерминантой образования группы в психологическом значении этого слова выступает совместная деятельность( на основе общей цели). Она есть, таким образом, не только внешне заданное условие существования данной группы, но и внутреннее основание ее существования.
Хоторнские эксперименты
Компания Вестерн Электрик с заводом в Хоторне столкнулась с фактом понижения производительности труда сборщиц реле. Длительные исследования не привели к удовлетворительному объяснению причин. Тогда в 1928 г. был приглашен Э.Мэйо, который и поставил свой эксперимент, первоначально имеющий целью выяснить влияние на производительность труда такого фактора, как освещенность рабочего помещения. Эксперименты в Хоторне в общей сложности длились с 1924 по 1936 г., в них четко обозначены различные этапы, но здесь воспроизведена лишь основная схема эксперимента. В выделенных Мэйо экспериментальной и контрольной группах были введены различные условия труда: в экспериментальной группе освещенность увеличивалась и обозначался рост производительности труда, в контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда не росла. На следующем этапе новый прирост освещенности в экспериментальной группе дал новый рост производительности труда; но вдруг и в контрольной группе – при неизменной освещенности – производительность труда также возросла. На третьем этапе в экспериментальной группе были отменены улучшения освещенности, а производительность труда продолжала расти; то же произошло на этом этапе и в контрольной группе.
Эти неожиданные результаты заставили Мэйо модифицировать эксперимент и провести еще несколько добавочных исследований: теперь изменялась уже не только освещенность, но значительно более широкий круг условий труда (помещение шести работниц в отдельную комнату, улучшение системы оплаты труда, введение дополнительных перерывов, двух выходных в неделю и т.д.). При введении всех этих новшеств производительность труда повышалась, но, когда по условиям эксперимента, нововведения были отменены, она, хотя и несколько снизилась, осталась на уровне более высоком, чем первоначальный.
Мэйо предположил, что в эксперименте проявляет себя еще какая-то переменная, и посчитал такой переменной сам факт участия работниц в эксперименте: осознание важности происходящего, своего участия в каком-то мероприятии, внимания к себе привело к большему включению в производственный процесс и росту производительности труда, даже в тех случаях, когда отсутствовали объективные улучшения. Мэйо истолковал это как проявление особого чувства социабильности – потребности ощущать себя "принадлежащим" к какой-то группе. Второй линией интерпретации явилась идея о существовании внутри рабочих бригад особых неформальных отношений, которые как раз и обозначились, как только было проявлено внимание к нуждам работниц, к их личной "судьбе" в ходе производственного процесса. Мэйо сделал вывод не только о наличии наряду с формальной еще и неформальной структуры в бригадах, но и о значении последней, в частности, о возможности использования ее как фактора воздействия на бригаду в интересах компании. Не случайно впоследствии именно на основании рекомендаций, полученных в Хоторнском эксперименте, возникла особая доктрина "человеческих отношений", превратившаяся в официальную программу управления и преподаваемая ныне в качестве учебной дисциплины во всех школах бизнеса. (по Г.Андреевой, 1994)
Cоотношение индивидуальных мотивов и групповых целей
Материал будет дополнен
Поведение в производственных группах
Исследования, проведенные Ф. Ротлисбергером, показали, что в производственных группах существуют общие представления об определенной дневной норме, поэтому тех, кто делает слишком много, осуждают. В то же время группа подстегивает отстающих. Люди напряженно работают до тех пор, пока не выполнена дневная норма, а затем позволяют себе расслабиться.
Важно отметить и такой важный элемент культуры, как система санкций, принятая в данной группе по отношению к нарушителям групповых установлений. Так, в производственной группе слишком старательному рабочему, не обращающему внимания на предостережения, грозит «потеря» инструментов или снижение объема выработки вследствие «недоброкачественности» исходных материалов. В критической ситуации такому работнику может быть отказано в помощи. В крайнем случае человек может физически присутствовать, но в то же время не являться членом группы. Вокруг него может установиться все возрастающая социальная дистанция, причем давление может распространиться и на тех, кто с ним близок.
Межгрупповые отношения
Наиболее ранние экспериментальные исследования в этой области были проведены М.Шерифом (1954) в американском лагере для подростков. Эксперимент состоял из четырех стадий. На первой подросткам, приехавшим в лагерь, была предложена общая деятельность по уборке лагеря, в ходе которой были выявлены стихийно сложившиеся дружеские группы; на второй стадии подростков разделили на две группы так, чтобы разрушить естественно сложившиеся дружеские отношения (одна группа была названа "Орлы", другая "Гремучие змеи"). При этом было замерено отношение одной группы к другой, не содержащее враждебности по отношению друг к другу. На третьей стадии группам была задана различная деятельность на условиях соревнования и в ее ходе был зафиксирован рост межгрупповой враждебности; на четвертой стадии группы были вновь объединены и занялись общей деятельностью (ремонтировали водопровод). Замер отношений "бывших" групп друг к другу на этой стадии показал, что межгрупповая враждебность уменьшилась, но не исчезла полностью.
Изучая межгрупповую дискриминацию (внутригрупповой фаворитизм по отношению к своей группе и внегрупповую враждебность по отношению к чужой группе), А.Тэшфел полемизировал с Шерифом по вопросу о том, что является причиной этих явлений. Настаивая на значении когнитивных процессов в межгрупповых отношениях, Тэшфел показал, что установление позитивного отношения к своей группе наблюдается и в отсутствие объективной основы конфликта между группами, т.е. выступает как универсальная константа межгрупповых отношений.
В эксперименте студентам показали две картины художников В.Кандинского и П.Клее и предложили посчитать количество точек на каждой картине (поскольку это позволяла манера письма). Затем произвольно разделили участников эксперимента на две группы: в одну попали те, кто зафиксировал больше точек у Кандинского, в другую – те, кто зафиксировал их больше у Клее. Группы были обозначены как "сторонники" Кандинского или Клее, хотя, в действительности, их члены таковыми не являлись. Немедленно возник эффект "своих" и "чужих" и были выявлены приверженность своей группе (внутригрупповой фаворитизм) и враждебность по отношению к чужой группе. Это позволило Тэшфелу заключить, что причина межгрупповой дискриминации не в характере взаимодействия, а в простом факте осознания принадлежности к своей группе и, как следствие, проявление враждебности к чужой группе.
Отсюда был сделан и более широкий вывод о том, что вообще область межгрупповых отношений – это преимущественно когнитивная сфера, включающая в себя четыре основных процесса: социальную категоризацию, социальную идентификацию, социальное сравнение, социальную (межгрупповую) дискриминацию. Анализ этих процессов и должен, по мнению Тэшфела, представлять собой собственно социально-психологический аспект в изучении межгрупповых отношений. По мысли Тэшфела, независимо от объективных отношений, наличия или отсутствия противоречий между группами факт группового членства сам по себе обусловливает развитие этих четырех когнитивных процессов, приводящих в конечном счете к межгрупповой дискриминации.
Другие исследователи показали определенную односторонность этого подхода
Так, совместная межгрупповая деятельность не сводится только к непосредственному взаимодействию (как это было в экспериментах Шерифа). Межгрупповые отношения и, в частности, представления о "других группах", могут возникать и при отсутствии непосредственного взаимодействия между группами, как, например, в случае отношений между большими группами. Здесь в качестве опосредующего фактора выступает более широкая система социальных условий, общественно-историческая деятельность данных групп.
Еще в 50-х гг. Д.Кэмпбеллом была сформулирована "гипотеза контакта", суть которой заключается в следующем: чем больше благоприятных условий для контактов между группами, чем дольше и глубже они взаимодействуют и обмениваются индивидами, тем выше удельный вес реальных черт в содержании стереотипа (Стефаненко, 1987. С. 244). Как видно, развитие исследований в области психологии межгрупповых отношений все в большей степени требует включения в анализ факторов совместной деятельности.
Эффективная команда менеджеров
“Если вы не можете действовать как командный игрок, не имеет значения, насколько вы ценны – на самом деле вы не принадлежите к GE.”
John F. Welch
CEO, General Electric
Команда – это небольшая группа людей с взаимодополняющими друг друга навыками, имеющих общие цели, ответственных за общий результат и взаимно поддерживающих друг друга для их достижения.
Среди других социальных групп команда выделяется высокой сплоченностью.
Обычно ожидается, что хорошая команда воплощает те умения и качества, которые невозможно требовать от отдельного сотрудника: качества энергичного лидера и дотошного аналитика, превосходного переговорщика и дипломата, талант менеджера и исследователя, способность работать в тяжелых и не всегда предсказуемых условиях, находить решения в нестандартных ситуациях.
Функциональная команда – это команда, члены которой давно работают вместе в рамках какой-то темы или организации, хорошо знают квалификацию, возможности и особенности друг-друга, и планируют работать вместе долгое время.
Почему командную работу используют реже, чем она того заслуживает
Умение создать команду и работать в команде - это отдельные навыки или способности современного менеджера. С одной стороны, искусство создать хорошую команду и возглавить ее - не самая легкая задача для будущего руководителя. С другой стороны, для сотрудников, которые будут работать вместе, не менее трудно соответствовать высоким ожиданиям и достигать поставленных коллективных целей.
Белбин (Belbin) полагает, что командам уделяется слишком мало внимания в силу того, что они не позволяют менеджерам переложить ответственность на плечи других.
Другая проблема - психологичекая зрелость участников команды.
Поэтому тест Белбина изначально разрабатывался для зрелых людей. Специально оговаривался возраст старше 40 лет. Предполагалось, что более молодые люди в принципе не могут быть участниками таких команд, так как этих качеств в развитом виде у молодых просто нет. Позднее Белбин убрал возрастное ограничение, согласившись на возражения, что физический возраст не равен психологическому. Это значит, что кто-нибудь может созреть и раньше, но будут и такие, кто не повзрослеет никогда.
Точно так же тест Белбина выявляет лишь взаимное соотношение профессиональных навыков у человека. Уровень же этих навыков предполагается из условия психологической зрелости, на что косвенно указывает возраст. Этому нельзя научиться, прослушав какую-либо лекцию. Поэтому для людей сильно моложе 40 лет тест Белбина не имеет никакого смысла. Бессмысленно и участие незрелых людей в специфической командной работе.
Размер команды
В работах Белбина упоминается оптимальный размер команды:
> 11 человек - неуправляемая,
10-11 человек - допускает вариации в интеллекте и личных особенностях
~ 6 человек - оптимально для сложившихся стабильных групп
< 6 человек - будут ролевые "дыры", которые будет сложно восполнить членам команды
Белбин (Belbin, 1996) отмечал, что группы, состоящие из маленьких соревнующихся команд, дают лучший результат в решении сложных задач, чем одна большая группа, ведомая одним лидером.
Подбор сотрудников в команду - совместимость и разнообразие
При формировании команды приходится учитывать физиологическую, психологическую и социальную совместимость. Обычно считается, что совместимость участников команды на более высоком уровне (общая цель, общие моральные или духовные ценности) способствует тому, что несовместимость на более низком уровне может быть игнорирована (несовпадение отдельных черт характера, отдельных личностных предпочтений, например разность биологических ритмов). Для преодоления несовместимости нижних уровней перед членами команды необходимо ставить действительно мотивирующие задачи, а в отношении совершенно несовместимых участников на короткий период рекомендуют использовать образ общего "врага". К сожалению, ситуации полной несовместимости участников не так уж редки, и было бы неправильно закрывать глаза на такие случаи, в надежде, что "приработаются-притрутся".
Разнообразие участников считается хорошей основой для построение сильной команды, способной действовать в неопределенной ситуации. Неверно пытаться составить лучшую команду только из лучших сотрудников.
Наглядный пример - одна из команд-«компаний», участвовавших в одном из экспериментов Белбина в колледже менеджмента Хенли, состояла исключительно из одаренных индивидуумов, но заняла последнее место и в дальнейших экспериментах показывала крайне слабый результат. Эта команда, названная «Аполлон», с трудом поддавалась управлению, проявляла склонность к деструктивным дебатам и обнаруживала трудности в принятии решений. Белбин сказал по этому поводу, что «высокие критические способности во все вносят разрушительные тенденции».
Роли в команде
Каждый член команды должен иметь четко определенную роль, которую он ясно осознает. Идентификация работника с ролью, с одной стороны, и четкое понимание смысловой нагрузки роли - с другой, единственный путь к эффективному исполнению функций при командной работе. Очень важно, чтобы требования роли максимально соответствовали личностным и профессиональным характеристик сотрудника.
Роль – это модель поведения или набор поведенческих моделей, которые ожидаются от человека, находящегося в той или иной социальной среде.
Рэймонд Мередит Белбин (Belbin) — бывший психолог и лектор, чья система подбора и создания команд с учетом соблюдения баланса сильных сторон и «допустимых слабостей» участников стала стандартом в бизнесе.
В своих работах Белбин основывается на идеях самореализации, развивавшихся в концепциях гуманистического менеджмента, связанного с именами Д. Макгрегора и А. Маслоу.
Таким образом, условием применения моделей Белбина является менеджмент, основанный на «Теории Y».
Кроме этого, качества, принимаемые во внимание в моделях Белбина, возможны только у зрелых людей. Это значит, что они не даны тому или иному человеку изначально, а формируются в процессе долгого и упорного труда.
Книга «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» определяет восемь основных ролей, формирующих идеальную команду: исполнитель, председатель, воспитатель, мыслитель, искатель, оценщик-наставник, коллективист и доводчик. Их основные характеристики можно описать так:
-Исполнитель Implementer : консервативен, обязателен, предсказуем, обладает организационными способностями, имеет здравую точку зрения, трудолюбив. Допустимые слабости: недостаток гибкости, невосприимчивость к недоказанным идеям.
-Председатель(или Координатор)Co-ordinator : спокоен, самоуверен, контролирует себя, умеет воздать должное всем участникам процесса, целеустремлен. Допустимые слабости: интеллект среднего уровня и творческие порывы.
-Формирователь(Приводящий в действие,Воспитатель) Shaper: нервно восприимчив, отзывчив, динамичен, готов к борьбе с инертностью, бездействием, самоуспокоенностью, самообманом. Допустимые слабости: склонен к провоцированию других, раздражителен, нетерпелив.
-Мыслитель(Генератор идей)Plant: яркая индивидуальность, серьезен, неортодоксален, одарен воображением, интеллектом, знаниями. Допустимые слабости: витает в облаках, склонен к невниманию к практическим деталям и протоколам.
-Искатель(Разведчик,Исследователь ресурсов) Resource Investigator : экстраверт, полон энтузиазма, любопытен, общителен, обладает умением заводить знакомства и открывать новое, умеет противостоять трудностям. Допустимые слабости: может потерять интерес, как только начальное любопытство ушло.
-Оценщик Monitor Evaluator : трезво мыслит, неэмоционален, благоразумен, рассудителен, проницателен, упрям. Допустимые слабости: недостаток вдохновения или неумение мотивировать окружающих.
-Коллективист Teamworker : социально ориентирован, мягок, чувствителен, умеет реагировать на людей и ситуации, поднимать командный дух. Допустимые слабости: нерешителен в моменты кризиса.
-Доводчик (Завершающий работу)Completer Finishers : старателен, аккуратен, добросовестен, собран, педант, обладает умением довести дело до конца. Допустимые слабости: склонен волноваться по мелочам, нелегко расстается с тем, что держит в уме.
Позже, опираясь на новые данные в исследованиях, Белбин добавил еще одну командную роль - Специалист Specialist - человек, приносящий в команду необходимые специальные знания и навыки
Определение склонности демонстрировать поведение, соответствующее той или иной командной роли (или набору ролей) осуществляется с помощью Теста Белбина.
Далее в «Типах ролей в командах менеджеров» рассмотрены концепции базовых ролей и разработана «конструктивная» схема, по которой и работает отбор и построение команды Белбина. Ключом при этом является самооценка и мнение сторонних наблюдателей. Совпадение этих двух показателей говорит об адекватной эффективности члена команды, но чем больше они различаются, тем выше шанс неудачи.
(С использованием материалов Russian Sales Portal)
Качества эффективной команды
Ясные цели – члены команды понимают, зачем эта команда работает и прикладывают все необходимые усилия, чтобы выполнить задачи и достичь целей команды.
Установленные приоритеты - члены команды знают, что важно и что необходимо делать в первую очередь, кто и что должен делать, понимают ограничения времени.
Доверие - члены команды общаются открыто и честно, обеспечивают обратную связь.
Общие правила – у членов команды есть единые нормы совместной работы.
Роли - члены команды знают свои роли и уверены в сильных сторонах друг-друга.
Эффективные решения - члены команды владеют четкой процедурой принятия и выполнения решений.
Управляемые конфликты - члены команды преодолевают конфликты открыто и конструктивно.
Взаимная поддержка - члены команды поддерживают друг друга ответственно и уважительно, понимают взаимную зависимость.
Правила работы команды, командные процедуры и ритуалы
В каждой сложившейся группе людей, в том числе и в команде, есть устоявшиеся ритуальные действия, которые очень важны, чтобы человек чувствовал себя ее частью. Это могут быть очень простые вещи, например, эмоциональные ритуалы: перед работой всем вместе покурить или попить кофе, и более сложные, требующие определенных усилий или терпимости от членов коллектива: правила празднования дней рождений, совместные походы в горы, игра в футбол по воскресеньям. Часть ритуалов определяют действия сотрудников в производственной деятельности - например, порядок прихода, опозданий и рассаживания на еженедельном совещании.
Важный момент - наличие процедуры принятия решений. Если такой формальной процедуры нет, решение не принимается или, когда принимается, не все понимают, какое именно решение принято и что надо делать.
Материал будет дополнен
Доверие в команде
Доверие – это позитивное ожидание того, что другой человек не будет – посредством слов, поступков или решений – действовать исключительно из меркантильных и конъюнктурных соображений.
Это определение включает два основных элемента – близкое знакомство и готовность принять риск
Доверие – это процесс, развивающийся во времени
Доверие, по определению Оксфордского словаря английского языка,- это убеждение компании в том, что на человека можно положиться. Альтернативное определение предложил Шоу (Shaw, 1997):доверие есть «уверенность в том, что те, от кого мы зависим, будут отвечать нашим ожиданиям от них». Эти ожидания зависят от «нашей оценки ответственности другого отвечать нашим требованиям».
Доверие – основа, фундамент, главный принцип работы команды.
Никто не захочет двигаться вперед в любом направлении с людьми, которым он не может доверять.
Доверие редко возникает само по себе. Чтобы его создать и поддерживать, необходимы осознанные усилия.
Доверие в организации
Фокс (Fox, 1973) предложил следующее определение организации с высоким уровнем доверия:
«Члены организации разделяют определенные цели или ценности; чувствуют ответственность друг перед другом за долговременные обязательства;предлагают друг другу непосредственную поддержку без просчитывания затрат или ожидания каких-либо скорых обратных действий; честно и свободно общаются; готовы довериться друг другу и предоставить возможность высказывать любое сомнение, которое может возникнуть в отношении доброй воли или мотивации».
Идеальное состояние достигается редко, если вообще когда либо достигается, однако оно действительно представляет картину эффективной организации, в которой, как отметил Томпсон (Thompson, 1998), доверие - это «результат хорошего управления».
Уровни доверия в группе
Когда работники доверяют руководству организации?
Армстронг (Armstrong, 2000) считает, что работники скорее будут доверять руководству, если:
- полагают, что руководство действительно имеет в виду то, что говорит;
- видят, что руководство делает то, что говорит, т.е. их слова не расходятся с делами;
- знают из опыта, что руководство выполняет условия сделки - держит слово и выполняет свою часть обязательств;
- чувствуют, что к ним относятся на основе справедливости, равенства и стабильности.
Развитие организации с высоким уровнем доверия
По словам Томпсона (Thompson, 1998), некоторые авторы пришлик общему выводу, что доверием «невозможно или необязательноуправлять напрямую». Автор приводит высказывание Сако (Sako,1994), который утверждал, что «доверие есть культурная норма,которая редко может создаваться намеренно, потому что попыткисформировать доверие могут разрушить эффективный базис доверия».Возможно, доверием нельзя «управлять», однако Томпсонподчеркивает, что доверие - это результат хорошего управления.Оно создается и поддерживается поведением менеджеров и путемулучшения взаимного понимания ожиданий работодателей от работникови наоборот. Вопросы доверия не сводятся в конечномитоге к управлению людьми или процессами, а больше относятсяк отношениям и взаимной поддержке в период изменений, какутверждают Херриот и соавторы (Herriot et al, 1998).Очевидно, что тип поведения, наиболее всего способствующийразвитию доверия, характеризуется честным отношением руководствак работникам, стремлением менеджеров держать слово(выполнять сделку) и поступать так, чтобы слова не расходились сделами. В организациях, где сначала проповедуют определенныеключевые ценности (например, «люди - наш главный капитал»),а затем начинают их игнорировать, степень доверия будет низкой.Иными словами, доверие создается, если руководство действуетна основе принципов справедливости, равенства и стабильности,если политика прозрачна, если намерения и причины предложенийили решений сообщаются как всему трудовому коллективу, так иработникам в индивидуальном порядке, если есть полная вовлеченностьв развитие процессов вознаграждения, если взаимные ожиданиясогласованы через процесс управления эффективностью.Неспособность удовлетворить эти требования полностью иличастично, возможно, является главной причиной неэффективнойработы многих схем оплаты по результатам труда.
Возрождение доверия
По мнению Херриота и соавторов (Herriot et al, 1998), если доверие потеряно, то для его восстановления требуется стратегия возрождения доверия, состоящая из четырех шагов:
1. Высшее руководство признает, что уделяло недостаточно вниманияв прошлом различным потребностям работников.
2. Применяется новый метод составления контрактов, при которомпереход к иному способу групповой работы происходит сучетом индивидуальных потребностей.
3. Формирование доверия, «основанного на знании», котороебазируется не на конкретной трансакционной сделке, а наразвитии правильного восприятия действий.
4. Достижение доверия, основанного на идентификации, прикотором все стороны полностью разделяют и, следовательно,принимают как свои потребности друг друга (хотя это конечноесостояние редко достигается на практике).
Лидерство
Лидерство в социальной психологии
Андреева Г . (1994): Лидером является такой член малой группы, который выдвигается в результате взаимодействия членов группы для организации группы при решении конкретной задачи. Он демонстрирует более высокий, чем другие члены группы, уровень активности, участия, влияния в решении данной задачи. Таким образом, лидер выдвигается в конкретной ситуации, принимая на себя определенные функции. Остальные члены группы принимают лидерство, т.е. строят с лидером такие отношения, которые предполагают, что он будет вести, а они будут ведомыми. Лидерство необходимо рассматривать как групповое явление: лидер немыслим в одиночку, он всегда дан как элемент групповой структуры, а лидерство есть система отношений в этой структуре. Поэтому феномен лидерства относится к динамическим процессам малой группы. Этот процесс может быть достаточно противоречивым: мера притязаний лидера и мера готовности других членов группы принять его ведущую роль могут не совпадать.
Выяснить действительные возможности лидера – значит выяснить, как воспринимают лидера другие члены группы. Мера влияния лидера на группу также не является величиной постоянной, при определенных обстоятельствах лидерские возможности могут возрастать, а при других, напротив, снижаться. Иногда понятие лидера отождествляется с понятием "авторитет", что не вполне корректно: конечно, лидер выступает как авторитет для группы, но не всякий авторитет обязательно означает лидерские возможности его носителя. Лидер должен организовать решение какой-то задачи, авторитет такой функции не выполняет, он просто может выступать как пример, как идеал, но вовсе не брать на себя решение задачи. Поэтому феномен лидерства – это весьма специфическое явление, не описываемое никакими другими понятиями.
Лидер и руководитель
Лидер
• Организовывать
• Создавать
• Развивать
• Вдохновлять
• Мыслить длительными перспективами
• Спрашивать, «что» и «почему»
• Видеть горизонты
• Бросать вызов текущей ситуации
• Воспитывать «свою» команду
• Делать «правильные вещи»Руководитель
• Внедрять
• Копировать
• Поддерживать
• Контролировать
• Мыслить ближайшими перспективами
• Спрашивать, «как» и «когда»
• Видеть итоги
• Принимать текущее состояние
• Воспитывать сотрудников компании
• Делать «вещи правильно»
Проблема лидера и руководителя в социальной психологии
Парыгин Б.Д., (1971) называет следующие различия лидера и руководителя:
1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации;
2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой и является малая группа), руководство – элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;
3) лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры;
4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время как руководство – явление более стабильное;
5) руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;
6) процесс принятия решения руководителем (и вообще в системе руководства) значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;
7) сфера деятельности лидера – в основном малая группа, где он и является лидером, сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе Эти различия (с некоторыми вариантами) называют и другие авторы.
Как видно из приведенных соображений, лидер и руководитель имеют тем не менее дело с однопорядковым типом проблем, а именно, они призваны стимулировать группу, нацеливать ее на решение определенных задач, заботиться о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены. Хотя по происхождению лидер и руководитель различаются, в психологических характеристиках их деятельности существуют общие черты, что и дает право при рассмотрении проблемы зачастую описывать эту деятельность как идентичную, хотя это, строго говоря, не является вполне точным. Лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы, руководство в большей степени есть социальная характеристика отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс (Социальная психология и социальное планирование, 1973. С. 84). Чтобы изучить психологическое содержание деятельности руководителя, можно использовать знание механизма лидерства, но одно знание этого механизма ни в коем случае не дает полной характеристики деятельности руководителя.
Теории происхождения лидерства
Андреева Г . (1994): Существует три основных теоретических подхода в понимании происхождения лидерства.
"Теория черт" (иногда называется "харизматической теорией", от слова "харизма", т.е. "благодать", которая в различных системах религии интерпретировалась как нечто, снизошедшее на человека) исходит из положений немецкой психологии конца XIX – начала XX в. и концентрирует свое внимание на врожденных качествах лидера.
Лидером, согласно этой теории, может быть лишь такой человек, который обладает определенным набором личностных качеств или совокупностью определенных психологических черт. Различные авторы пытались выделить эти необходимые лидеру черты или характеристики. В американской социальной психологии эти наборы черт фиксировались особенно тщательно, поскольку они должны были стать основанием для построения систем тестов для отбора лиц – возможных лидеров. Однако очень быстро выяснилось, что задача составления перечня таких черт нерешаема. В 1940 г. К.Бэрд составил список из 79 черт, упоминаемых различными исследователями как "лидерских". Среди них были названы такие: инициативность, общительность, чувство юмора, энтузиазм, уверенность, дружелюбие (позже Р.Стогдилл к ним добавил бдительность, популярность, красноречие). Однако если посмотреть на разброс этих черт у разных авторов, то ни одна из них не занимала прочного места в перечнях: 65% названных черт были вообще упомянуты лишь однажды, 16-20% – дважды, 4-5% – трижды и лишь 5% черт были названы четыре раза. Разнобой существовал даже относительно таких черт, как "сила воли" и "ум", что дало основание усомниться вообще в возможности составить более или менее стабильный перечень черт, необходимых лидеру и, тем более, существующих у него. После публикации Стогдилла с новыми добавлениями к списку возникло достаточно категоричное мнение о том, что теория черт оказалась опровергнутой. Существенным возражением против этой теории явилось замечание Г.Дженнингса о том, что теория черт в большей мере отражала черты экспериментатора, нежели черты лидера. Разочарование в теории черт было настолько велико, что в противовес ей была выдвинута даже теория "лидера без черт". Но она по существу просто не давала никакого ответа на вопрос о том, откуда же берутся лидеры и каково происхождение самого феномена лидерства.
На смену теории черт пришло новое объяснение, сформулированное в "ситуационной теории лидерства". Теория черт в данной концептуальной схеме не отбрасывается полностью, но утверждается, что в основном лидерство – продукт ситуации. В различных ситуациях групповой жизни выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других по крайней мере в каком-то одном качестве, но поскольку именно это качество и оказывается необходимым в данной ситуации, человек, им обладающий, становится лидером. Таким образом, идея о врожденности качеств была отброшена, и вместо нее принята идея о том, что лидер просто лучше других может актуализировать в конкретной ситуации присущую ему черту (наличие которой в принципе не отрицается и у других лиц). Свойства, черты или качества лидера оказывались относительными. Интересно, что этот момент ситуационной теории лидерства был подвергнут критике со стороны Ж.Пиаже, который утверждал, что при таком подходе полностью снимается вопрос об активности личности лидера, он превращается в какого-то "флюгера". Эту слабость ситуационной теории не могло снять и то добавление, которое было к ней сделано: в одном из вариантов ситуационной теории предлагалось считать главным моментом появления лидера выдвижение его группой, потому что именно она испытывает по отношению к данному человеку определенные экспектации, ожидает от него проявления необходимой в данной ситуации черты (этот подход называют еще и функциональным).
Чтобы преодолеть очевидную противоречивость в подобных рассуждениях, Е.Хартли предложил четыре "модели", позволяющие дать особую интерпретацию тому факту, почему все-таки определенные люди становятся лидерами и почему не только ситуация определяет их выдвижение. Во-первых, полагает Хартли, если кто-то стал лидером в одной ситуации, не исключено, что он же станет таковым и в другой ситуации. Во-вторых, вследствие воздействия стереотипов лидеры в одной ситуации иногда рассматриваются группой как лидеры "вообще". И в-третьих, человек, став лидером в одной ситуации, приобретает авторитет, и этот авторитет работает в дальнейшем на то, что данного человека изберут лидером и в другой раз. В-четвертых, отдельным людям свойственно "искать посты", вследствие чего они ведут себя именно так, что им "дают посты". Вряд ли можно считать достаточно убедительными эти рассуждения для преодоления полной относительности черт лидера, как они выступают в ситуационной теории. Тем не менее, ситуационная теория оказалась достаточно популярной: именно на ее основе проведена масса экспериментальных исследований лидерства в школе групповой динамики.
Как это часто бывает в истории науки, два столь крайних подхода породили третий, более или менее компромиссный вариант решения проблемы. Этот третий вариант был представлен в так называемой системной теории лидерства, согласно которой лидерство рассматривается как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер – как субъект управления этим процессом. При таком подходе лидерство интерпретируется как функция группы, и изучать его следует поэтому с точки зрения целей и задач группы, хотя и структура личности лидеров при этом не должна сбрасываться со счетов. Рекомендуют учитывать и другие переменные, относящиеся к жизни группы, например длительность ее существования. В этом смысле системная теория имеет, конечно, ряд преимуществ. Они очевидны, когда речь заходит не просто о лидерстве, но о руководстве: особенно популярной является так называемая вероятностная модель эффективности руководства, предложенная Ф.Фидлером.
Большинство отечественных исследований лидерства осуществляется в рамках близких данной модели, хотя к ней добавляется нечто новое, продиктованное общими предпосылками исследования динамических процессов в группе: феномен лидерства в малых группах рассмотрен в контексте совместной групповой деятельности, т.е. во главу угла ставятся не просто "ситуации", но конкретные задачи групповой деятельности, в которых определенные члены группы могут продемонстрировать свою способность организовать группу для решения этих задач. Отличие лидера от других членов группы проявляется при этом не в наличии у него особых черт, а в наличии более высокого уровня влияния.
Интересной в данном случае является разработанная Р.Л.Кричевским концепция ценностного обмена как механизма выдвижения лидера. Сама по себе идея ценностного обмена во взаимодействии людей и ранее разрабатывалась в социальной психологии (Дж.Хоманс, Д.Тибо, К.Келли и др.). Здесь же идея ценностного обмена использована при объяснении феномена лидерства: ценностные характеристики членов группы (значимые свойства личности) как бы обмениваются на авторитет и признание лидера. Лидером рассматривается тот, в ком в наиболее полном виде представлены такие качества, которые особенно значимы для групповой деятельности, т.е. являющиеся для группы ценностями. Таким образом, в лидерскую позицию в ходе взаимодействия выдвигается такой член группы, который как бы идентифицируется с наиболее полным набором групповых ценностей. Именно поэтому он и обладает наибольшим влиянием (Кричевский, Рыжак, 1985).
Типы лидерства
• Эксперт («Знания»)
– Глубокое понимание своей области деятельности
• Администратор(«Процедуры»)
– Гарантирует плавное и непрерывное выполнение всех действий
• Ориентированный на людей («Люди»)
– Главный приоритет – формирование и обучение персонала
• Стратег («Перспективы»)
– Мыслит долговременными категориями и смотрит в будущее
• Агент изменений(«Новые идеи»)
– Использует перемены как ключ для развития и совершенствования
Стили лидерства
Андреева Г . (1994): В традиции социальной психологии исследуется вопрос именно о стиле лидерства, а не руководства. Но в связи с неоднозначностью употребления терминов очень часто проблему обозначают как стиль руководства. К сожалению, отсутствие строгости характерно и для многих классических экспериментов по этой проблеме, в частности для эксперимента, выполненного под руководством К.Левина, Р.Липпита и Р.Уайта в школе групповой динамики. Эксперимент проводился на группе детей-подростков (мальчики 11-12 лет), которые под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (заметим, что речь идет о взрослых руководителях, а не о лидерах, стихийно выдвинувшихся из среды детей) демонстрировали разный стиль и экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Стили руководства, продемонстрированные взрослыми, получили обозначения, с тех пор прочно укоренившиеся в социально-психологической литературе: "авторитарный", "демократический" и "попустительский" (достаточно вольный перевод термина, предложенного Левиным). Обозначение трех стилей в предложенных терминах имеет свое обоснование, связанное с личной биографией и позицией Левина. Эксперименты были осуществлены им после эмиграции из фашистской Германии, во время начавшейся второй мировой войны. Демонстрируя свою антифашистскую позицию, Левин употребил термины "авторитарный", "демократический", как имеющие определенный политический смысл. Однако это были своего рода метафоры, и наивно было бы думать, что в чисто психологических экспериментах отыскивались черты авторитаризма или демократизма в том их значении, которое они имеют в политической жизни. В действительности речь шла о психологическом рисунке типа принятия решения, не более того. Никакого политического значения ни один из выявленных стилей руководства, естественно, не имел.
Однако принятая терминология вносит ряд трудностей в исследования, именно в силу возможных коннотаций и ассоциаций. Нужно очень точно обозначать всякий раз, что имеется в виду, когда речь идет об "авторитарном", "демократическом" или "попустительском" стиле лидерства. Ряд авторов предлагают вообще отказаться от этой терминологии и ввести новые обозначения, чтобы исключить недоразумения. Так, например, вводятся определения "директивный", "коллегиальный" и "разрешительный" (либеральный) стиль (Журавлев, 1977), хотя очевидно, что психологический рисунок обозначенных стилей сохраняет известную стабильность.
Поэтому прежде всего нужно отдать себе отчет в том, что обозначает каждый из выделенных Левиным стилей лидерства. Таких попыток было сделано достаточно много, и главным результатом их являются уточнение и конкретизация как минимум двух сторон: содержание решений, предлагаемых лидером группе, и техника (приемы, способы) осуществления этих решений. Тогда можно "расписать" каждый из трех стилей по двум характеристикам:
Формальная сторона
Содержательная сторона
Авторитарный стиль
Деловые, краткие распоряжения
Запреты без снисхождения, с угрозой
Четкий язык, неприветливый тон
Похвала и порицания субъективны
Эмоции не принимаются в расчет
Показ приемов – не система
Позиция лидера – вне группыДела и группе планируются заранее
(во всем их объеме)
Определяются лишь непосредственные цели, дальние –
неизвестны
Голос руководится – решающий
Демократический стиль
Инструкции в форме предложений
Не сухая речь, а товарищеский тон
Похвала и порицание – с советами
Распоряжения и запреты – с дискуссиями
Позиция лидера – внутри группыМероприятия планируются не заранее, а в
группе
За реализацию предложений отвечают все
Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
Попустительский стиль
Тон – конвенциональный
Отсутствие похвалы, порицаний
Никакого сотрудничества
Позиция лидера – незаметно в стороне от группыДела в группе идут сами собой
Лидер не дает указаний
Разделы работы складываются из отдельных интересов или
исходят от нового лидера
Естественно, что ни эта схема, ни какая-либо другая не могут охватить все стороны и все проявления стиля лидерства. Можно идти по пути еще большего усложнения схемы, что и делается в практике экспериментальных исследований. Например, названы такие типы лидеров: лидер-организатор, лидер-инициатор, лидер-эрудит, лидер-генератор эмоционального настроя, лидер эмоционального притяжения, лидер-умелец. Многие из этих характеристик могут быть с успехом отнесены и к руководителю. Однако суть проблемы заключается в том, что сам феномен лидерства еще не описан достаточно полно, прежде всего не выяснены до конца различия в позиции лидера и руководителя. В вопросе о стиле лидерства эта недоработка чувствуется особенно сильно.
Самым большим упрощением проблемы лидерства и руководства является представление о необходимости обязательного совпадения при всех обстоятельствах в одном человеке и лидера, и руководителя. На эту идею работает предлагаемое иногда деление на "официальных" и "неофициальных" лидеров, когда под "официальным" лидером понимается как раз руководитель. К сожалению, такая идея имеет некоторое распространение, и подчас проводятся исследования, имеющие целью выявить, совпадают ли в данной группе лидер и руководитель (или, в предлагаемой терминологии, "неофициальный" и "официальный" лидеры). При обнаружении несоответствия дается рекомендация – заменить руководителя и назначить им того человека, который (часто по социометрической методике) оказался лидером. Осуществление подобных рекомендаций зачастую приводит к дезорганизации деятельности группы, поскольку лидер оказывается совершенно негодным для выполнения функций руководителя.
В реальной жизнедеятельности малых групп, конечно, наряду с руководителем могут существовать различные лидеры, выдвигающиеся из членов группы в каких-то определенных проявлениях: то ли в качестве центров эмоционального притяжения, то ли еще в других. Психологически важно определить специфику сочетания деятельности руководителя и деятельностей многочисленных лидеров, так же как и в его собственной деятельности сочетание черт руководителя и лидера.
Определенную помощь может оказать при этом использование модели Ф.Фидлера. В ней различаются: руководитель, "ориентированный на задачу", и руководитель, "ориентированный на межличностные отношения". При помощи особых методик устанавливается, к какому типу принадлежит тот или иной руководитель, в частности, выявляется такой показатель, как "отношение к наименее предпочитаемому сотруднику" (НПС). Ориентированный "на задачу" руководитель видит в последнем одни отрицательные черты, ориентированный "на межличностные отношения" склонен видеть такого сотрудника не в одном лишь черном цвете. Далее описывается характеристика групповой деятельности, при которой тот или другой тип руководителя оказывается наиболее эффективным (Кричевский, Дубовская, 1991). Предложенная в модели многогранность подхода позволяет в определенной степени учитывать соотношение чисто управленческих и психологических (т.е. лидерских) качеств руководителя.
Три сферы интеллекта менеджера
Составляющие эмоционального интеллекта
Умение управлять собой
• Самосознание
– Способность распознавать и понимать свое настроение, эмоции и побуждения, а так же признавать их воздействие на других людей. Признавать свои недостатки.
• Самоконтроль
– Склонность к размышлениям и вдумчивости, спокойное отношение к неопределенности и нововведениям, высокие моральные стандарты – способность сказать «нет» импульсивным желаниям
• Мотивация:
– Источник мотивации – желание достигать большего ради достижения его как такового
Умение управлять отношениями
• Эмпатия
– Способность понимать эмоциональное состояние других людей. Умение вести себя в соответствии с их эмоциональными реакциями
• Социальные навыки
– Умение управлять человеческими отношениями и налаживать контакты, находить точки соприкосновения, эффективно осуществлять нововведения
Развитие эмоционального интеллекта
• Мотивация
• Обширная практика (обучение действием, action learning))
• Обратная связь
• Командная работа
Цель – сформировать и закрепить новую модель поведения
Развитие ЭИ невозможно без искреннего желания и напряженной работы, энтузиазма
Эмоциональная энергия лидера
Для лидера мало знать, что и почему он хочет донести до сознания своих последователей.
Он должен это сделать достаточно эмоционально, чтобы люди не только его поняли, но и поверили ему, прониклись убеждением в справедливости и эффективности предлагаемых идей. Необходимо использовать то, что называют эмоциональной энергии лидера.
Для возбуждения у последователей созидательной энергии при реализации организационных изменений необходимо:
• Создавать ощущение срочности необходимых изменений.
• Так формулировать миссию предстоящей работы, чтобы она вдохновляла людей и стоила усилий, необходимых для ее реализации.
• Устанавливать цели, достижение которых требует напряжения всех сил.
• Способствовать созданию атмосферы работы в команде
• Внушать уверенность в то, что поставленные цели могут быть достигнуты.
Три «двигателя лидерства», касающиеся «передаваемой точки зрения»
Стратегии развития лидерских качеств
Стратегии развития лидерских качеств, как утверждает Големан
(Goleman, 1999), должны учитывать понятие «эмоциональной культуры
». Автор дает определение этому понятию: «Способность
осознавать свои собственные чувства и чувства других людей,
мотивировать себя и других, управлять эмоциями в себе и в отношениях
с окружающими». Наличие высокой степени «эмоциональной
культуры» автор считает необходимым качеством успешного
лидера.
Големан выделил четыре составляющие «эмоциональной
культуры»:
1. Саморегуляция - способность контролировать или переориентировать
деструктивные импульсы и настроения и регулировать
собственное поведение в сочетании со стремлением энергично
и настойчиво достигать намеченных целей. Этот аспект
связан с шестью факторами компетентности: самоконтроль,
честность, инициатива, адаптивность (принятие неопределенности),
открытость относительно изменений и высокая степень
ориентированности на результат.
2. Самоосознание - способность осознавать и понимать свои
настроения, эмоции и мотивы наряду с влиянием, которое они
оказывают на окружающих. Этот аспект связан с тремя типами
компетентности: уверенность в себе, реалистичная самооценка
и эмоциональное самоосознание.
3. Социальная ориентация - способность понимать эмоциональный
настрой других людей и умение строить отношения с
людьми с учетом их эмоциональной реакции. Этот аспект
связан с шестью факторами компетентности: симпатия, умение
растить и удерживать таланты, организационное осозна-
ние, осознание культурных различий, принятие разнообразия
и обслуживание клиентов и покупателей.
4. Социальные умения и навыки - мастерство в управлении отношениями
и создании сетей для получения результатов от других
людей, умение достигать личные цели и способность находить
общий язык и строить отношения с окружающими.
Этот аспект связан с пятью факторами компетентности: лидерство,
эффективность в руководстве изменениями, управление
конфликтами, влияние/коммуникации и экспертиза в создании
и руководстве командами.
Шаги для развития «эмоциональной культуры»
Големан(Goleman, 1999) предложил следующие шаги, требуемые
для развития «эмоциональной культуры»:
• оценка должностных требований в плане эмоциональных умений
и навыков;
• оценка индивидуальных работников для определения уровня
их «эмоциональной культуры»; важным источником информации
здесь может являться круговая обратная связь;
• измерение готовности к переменам, подготовка людей к повышению
своего уровня «эмоциональной культуры»;
• мотивирование людей к осознанию того, что опыт обучения
будет им полезен;
• превращение изменений в самоуправляемый процесс, стимулирование
работников к составлению планов обучения, соответствующих
их интересам, ресурсам и целям;
• фокус на понятных, выполнимых целях, сосредоточение внимания
на ближайших доступных шагах, помня о том, что
культивирование нового навыка является поступательным
процессом, при котором время от времени будут проявляться
старые привычки;
• предотвращение рецидивов, демонстрация людям, как они
могут извлечь уроки из неизбежных ошибок;
• обеспечение обратной связи;
• стимулирование закрепления навыка на практике, с учетом
того, что «эмоциональную культуру» нельзя сформировать
быстро;
• представление моделей образцов поведения;
• стимулирование и поддержание климата, вознаграждающего
за самосовершенствование;
• разработка правильных критериев оценки результатов и ее
проведение согласно этим критериям.
Все знаменитые лидеры умеют создавать и рассказывать увлекательные истории, иллюстрирующие их идеи.
Лидерство в командной работе
Как правило, в процессе работы команды руководитель не стремится явно доминировать над остальными. С одной стороны, в этом нет особой необходимости - уровень сознательности и взаимодействия сотрудников достаточно высок, чтобы не стоять над ними с кнутом, с другой стороны - эффективно работающая команда не потерпит чересчур авторитарного руководства. Оптимальный способ управления командой - разумное вовлечение их в управление, создание условий для нормальной работы и помощь в случае возникновения проблем. Руководитель, пользуясь западной терминологией, "управляет, прохаживаясь около" - т.е. не вникает без необходимости в детали работы, беря на себя руководство только в сложных или нестандартных ситуациях. Кстати, это руководство не обязательно будет осуществлять один и тот же человек. Лидер команды широко использует инструменты делегирования, и вполне возможен вариант, когда функции руководителя на какое-то время передаются тому из членов команды, кто лучше всех владеет актуальным для сложившейся ситуациивопросом. Ведь для такой группы важно не кто контролирует, а как осуществляется работа.
Менее эффективная группа обычно нуждается в постоянном руководителе, которому часто приходится выступать в роли распределителя ролей, задач и ресурсов, арбитра в конфликтных ситуациях, все время "держать руку на пульсе", отслеживая даже незначительные аспекты выполнения работы. При этом не исключено, что группа будет недовольна своим начальником, считая, что он справляется со своими обязанностями недостаточно качественно.
Принятие решений (Технологии принятия эффективных управленческих решений)
Важность решений
От решений, которые вы принимаете, полностью зависит ваш успех как менеджера. Они повлияют на формирование вашего имиджа и ваши достижения.
Надо принимать решение. Что делать?
Принимать какое-либо решение – это значит делать выбор или приходить к заключению, а это не всегда легко.
Как поступить?
• Спрятать голову в песок, пытаясь не замечать проблемы
• Поступить необдуманно, т.е. сделать первое, что придет в голову, поддаться импульсу
• Принять мудрое решение ничего не делать
• Действовать только после того, как вы собрали информацию и обдумали проблему
Проблемы (возможности) и решения
• Проблема – это то с чем трудно справиться
• Принятие решений обычно помогает решить проблему
Откладывание решений приводит к накапливанию проблем и КРИЗИСУ, поэтому жизненно необходимо не откладывать решения важных проблем.
Что мешает принимать эффективные решения?
Ограничения, с которыми приходится считаться при выработке решения
• Ситуация, в которой вы находитесь сейчас
• Ситуация, в которой вы хотели бы оказаться в будущем
• Имеющиеся ресурсы
• Возможная реакция других людей
• Наличие различных вариантов
• Временной фактор
Умение правильно взвесить и оценить ограничения – одна из наиболее важных составляющих принятия правильного решения
Какие решения мы принимаем
• Временной горизонт:
– Оперативные
– Стратегические
• Кто вовлечен в принятие решений
– Рутинные
– Срочные
– Проблемные
– Требующие согласования
• Новизна обстоятельств
– Стандартные
– Нестандартные
Стили принятия решений
• Вы принимаете решение единолично
У вас имеется вся необходимая для принятия информация
• Вы собираете информацию, а затем принимаете решение единолично
Вы ограничены во времени, однако у вас недостаточно информации для принятия решения; она может быть получена от подчиненных
• Вы консультируетесь с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимаете решение единолично.
У вас недостаточно информации, хотя ее нетрудно получит от подчиненных, мнение которых для вас существенно. Групповое обсуждение нецелесообразно, поскольку, по вашей оценке, мнения подчиненных могут сильно расходиться.
• Вы консультируетесь со всей группой, а затем все же принимаете решение единолично
Вас не слишком ограничивает временной фактор. У вас недостаточно информации; ее могут предоставить подчиненные, мнение которых существенно. При этом вы знаете, что при наличии сходного опыта вряд ли спектр предложений будет чересчур широким.
• Вы делитесь проблемой с группой и сообща принимаете решение
У вас не хватает информации. Оптимальное решение может в существенной степени зависеть от позиций отдельных людей. Не исключено, что подчиненные могут отвергнуть навязанное им решение или саботировать его
Принятие командных решений
Очень важно наличие в компании среды или условий для принятия решений. Это может быть специальная комната с средствами визуализации дискуссии, совещаяния или другая форма коллективной работы, особая информационная рассылка, в которой фиксируются основные момоменты дискуссии и ее итоги.
Роль дискуссии, предшествующей принятию группового решения
Андреева Г . (1994): Наиболее исследована роль групповой дискуссии, предшествующей принятию группового решения. На экспериментальном уровне эта проблема, как и другие вопросы групповой динамики, была изучена Левиным. Эксперимент был осуществлен в США в годы второй мировой войны и имел прикладное значение. В условиях экономических затруднений в связи с военной ситуацией в США снизилось количество пищевых продуктов, поступающих в торговую сеть. Вместо мяса населению предлагались многочисленные субпродукты, однако домохозяйки бойкотировали их покупку. Цель экспериментального исследования Левина состояла в том, чтобы сравнить эффективность воздействия на мнение домохозяек традиционной формы, используемой рекламой (лекции), и новой формы – выработки собственного группового решения на основе групповой дискуссии. Было создано шесть групп добровольцев-домохозяек из Красного Креста, каждая группа по 13-17 человек. Некоторым из этих групп были прочитаны лекции о пользе субпродуктов и о желательности их покупки, а в других группах была проведена дискуссия по этим же вопросам. Через неделю были проведены интервью с целью выяснить, насколько изменились мнения домохозяек. В группах, слушавших лекции, было зарегистрировано 3% изменения мнений, в группах, где прошли групповые дискуссии, – 32%.
Левин предложил следующую психологическую интерпретацию полученного результата. На лекции домохозяйки пассивно слушали предлагаемые рассуждения, они интерпретировали излагаемые им факты в свете собственного прошлого опыта. После лекции они имели два варианта поведения: покупать или не покупать субпродукты. В момент лекции решение не было принято, и поэтому никакой поддержки группой в пользу принятия решения они не имели; в группе не возникло социальной нормы, которой бы в дальнейшем следовали члены этой группы. Поэтому изменение мнения базировалось исключительно на эффективности убеждения, а она оказалась невысокой. Напротив, в ходе групповой дискуссии каждый член группы чувствовал себя включенным в принятие решения, и это ослабляло сопротивление нововведению. В ходе дискуссии стал очевидным факт, что другие члены группы также движутся в направлении определенного решения, это укрепляло собственную позицию. Решение таким образом, было подготовлено шаг за шагом, принятое решение превращалось в своеобразную групповую норму, поддержанную и принятую участниками дискуссии. Такой эффект стал возможным потому, что решение не было навязано, а было именно принято группой.
Со времени этого эксперимента Левина было проведено много других экспериментальных исследований по изучению механизма и эффекта группового принятия решения и выяснению роли групповой дискуссии в этом процессе. Были выявлены две важные закономерности: 1) групповая дискуссия позволяет столкнуть противоположные позиции и тем самым помочь участникам увидеть разные стороны проблемы, уменьшить их сопротивление новой информации, 2) если решение инициировано группой, то оно является логическим выводом из дискуссии, поддержано всеми присутствующими, его значение возрастает, так как оно превращается в групповую норму. Значение групповой дискуссии изучалось в дальнейшем не только с точки зрения ценности принятого решения, но и с точки зрения тех последствий, которые сам факт дискуссии имел для группы в плане перестраивания структуры внутригрупповых отношений. Что же касается влияния групповой дискуссии как стадии, предшествующей принятию группового решения, то направление дальнейшего анализа также обозначилось довольно четко: начался – особенно на прикладном уровне – активный поиск различных форм групповой дискуссии, стимулирующих принятие решения.
Техники групповых дискуссий
Широко практикуемой формой являются различного рода совещания, что – в терминах социально-психологического анализа – является своеобразной формой групповой дискуссии.
Андреева Г . (1994): А.Осборном была введена форма дискусии , получившая название "брейнсторминг" ("мозговая атака"). Суть дискуссии такого плана заключается в том, что для выработки коллективного решения группа разбивается руководителем на две части: "генераторов идей" и "критиков". На первом этапе дискуссии действуют "генераторы идей", задача которых состоит в том, чтобы набросать как можно больше предложений относительно решения обсуждаемой проблемы. Предложения могут быть абсолютно неаргументированными, даже фантастическими, но обязательно условие, что на этом этапе их никто не подвергает критике. Цель – получить как можно больший массив самых разнообразных предложений. В этой связи встает чрезвычайно важный вопрос о значении критичности личности в ходе принятия решения. Традиционно критичность позиции рассматривается как позитивная черта, препятствующая суггестивному воздействию. Однако в экспериментальных исследованиях было установлено, что чрезмерная критичность на определенных фазах принятия группового решения играет не положительную, а отрицательную роль (Тихомиров, 1977. С. 126-128).
На втором этапе в дело вступают "критики", они начинают сортировать поступившие предложения: отсеивают совершенно непригодные, откладывают спорные, безусловно принимают очевидные удачи. При повторном анализе спорные предложения обсуждаются, и из них удерживается также максимум возможного. В конечном итоге группа получает довольно богатый набор различных вариантов решения проблемы. Метод "брейнсторминга" некоторое время тому назад считался очень популярным, завоевавшим признание, особенно при выработке различных технических решений. Однако, как это часто бывает со многими начинаниями, по-видимому, какие-то стороны метода были переоценены, что в дальнейшем, напротив, породило довольно сильный скептицизм относительно его возможностей. Естественно, "брейнсторминг" не может заменить собой другие подходы, и его абсолютизация нецелесообразна. Но в конкретных ситуациях он приносит определенную пользу.
Другой метод групповой дискуссии, разработанный У. Гордоном, – это метод синектики, буквально – метод соединения разнородного.
Почерк этого метода напоминает брейнсторминг, так как основная идея та же – выработать на первом этапе как можно больше разнообразных, а в данном случае – и прямо противоположных, взаимоисключающих предложений. Для этого в группе выделяются "синекторы" – своеобразные затравщики дискуссии. Дискуссию ведут именно они, хотя и в присутствии всей группы. Синекторы – это люди, наиболее активно заявляющие свою позицию в группе. Экспериментально установлено, что их оптимальное число – 5-7 человек. Они начинают дискуссию, впоследствии в нее включаются и другие члены группы, но задача синекторов – наиболее четко формулировать противоположные мнения: группа должна "видеть" две возникшие крайности в решении проблемы с тем, чтобы всесторонне оценить их. В ходе дискуссии отбрасываются эти крайности, принимается решение, удовлетворяющее всех. При применении метода синектики широко используется логический прием рассуждения по аналогии. В условиях, например, дискуссии по техническим вопросам допускается даже такая аналогия, когда один из синекторов отождествляет себя с каким-либо техническим процессом – током воды, вращением вала и т.д. или каким-либо физическим объектом. Широко применяются и более простые аналогии, например, предлагающие решения, ссылаясь на опыт других наук. Как и в случае с брейнстормингом, подобного рода дискуссии широко применяются при обсуждении технических проблем и дают здесь также известный эффект.
Феномен "группового давления"
Этот феномен получил в социальной психологии наименование феномена конформизма.
Впервые модель конформности была продемонстрирована в известных экспериментах С. Аша, осуществленных в 1951 г. Эксперименты эти считаются классическими, несмотря на то, что они подверглись весьма серьезной критике. Группе студентов предлагалось определить длину предъявляемой линии. Для этого каждому давались две карточки – в левую и правую руки. На карточке в левой руке был изображен один отрезок прямой, на карточке в правой руке – три отрезка, причем лишь один из них по длине равный отрезку на левой карточке. Испытуемым предлагалось определить, который из отрезков правой карточки равен по длине отрезку, изображенному на левой карточке. Когда задание выполнялось индивидуально, все решали задачу верно. Смысл эксперимента состоял в том, чтобы выявить давление группы на мнение индивидов методом "подставной группы". Экспериментатор заранее вступал в сговор со всеми участниками эксперимента, кроме одного ("наивного субъекта"). Суть сговора состояла в том, что при последовательном предъявлении всем членам "подставной" группы отрезка левой карточки они давали заведомо неправильный ответ, называя этот отрезок равным более короткому или более длинному отрезку правой карточки. Последним отвечал "наивный субъект", и было важно выяснить, устоит ли он в собственном мнении (которое в первой серии при индивидуальном решении было правильным) или поддастся давлению группы. В эксперименте Аша более одной трети (37%) "наивных субъектов" дали ошибочные ответы, т.е. продемонстрировали конформное поведение. В последующих интервью их спрашивали, как субъективно переживалась заданная в эксперименте ситуация. Все испытуемые утверждали, что мнение большинства давит весьма сильно, и даже "независимые" признавались, что противостоять мнению группы очень тяжело, так как всякий раз кажется, что ошибаешься именно ты.
Большинство критиков справедливо отмечают, что результаты экспериментов Аша вообще не могут быть распространены на реальные ситуации, поскольку "группа" здесь – не реальная социальная группа, а простое множество людей, собранных специально для эксперимента. Поэтому справедливо утверждать, что здесь изучается не давление группы на индивида, а ситуация присутствия совокупности лиц, временно объединенных для выполнения поставленной экспериментатором задачи.
Другой причиной критики рассматриваемых экспериментов является столь же абстрактная природа участвующих индивидов. На эту особенность экспериментов указывал, например, Р.Бейлс, который остро ставил вопрос о том, что об индивидах в экспериментах Аша известно очень мало.
Петровский( 1973), отмечал, что в действительности существуют не два, а три типа поведения : 1) внутригрупповая внушаемость, т.е. бесконфликтное принятие мнения группы; 2) конформность – осознанное внешнее согласие при внутреннем расхождении; 3) коллективизм, или коллективистическое самоопределение, – относительное единообразие поведения в результате сознательной солидарности личности с оценками и задачами коллектива.
Дальнейшие исследования феномена конформности привели к выводу о том, что давление на индивида может оказывать не только большинство группы, но и меньшинство. Соответственно М.Дойчем и Г.Джерардом были выделены два вида группового влияния: нормативное (когда давление оказывает большинство, и его мнение воспринимается членом группы как норма) и информационное (когда давление оказывает меньшинство, и член группы рассматривает его мнение лишь как информацию, на основе которой он должен сам осуществить свой выбор).
Феномен "сдвига риска"
В 1961 г. Дж.Стоунер показал, что групповое решение включает в себя в большей мере момент риска, чем индивидуальные решения. В эксперименте испытуемым (группы по 5-7 человек) предлагался набор дилемм для выбора одной из них: либо той, где высока вероятность успеха, но низка его ценность ("синица в руке"), либо той, где вероятность успеха низкая, но зато привлекательность – ценность – высока ("журавль в небе"). Примеры дилемм: перейти – без гарантий – на новую, высокооплачиваемую работу или остаться на старой, среднеоплачиваемой, но зато без риска; сыграть среднему шахматисту в престижном турнире и предпочесть почетное поражение или совершить рискованный ход, за которым может последовать грандиозный успех или полный провал. Члены групп сначала индивидуально выполняли задания, а затем проводили групповую дискуссию и решение принимали коллективно. Было выявлено, что во втором случае "рискованная" альтернатива выбиралась гораздо чаще.
Групповая дискуссия приводит к своеобразному явлению внутри групповой структуры, которое получило название поляризация группы. Сущность этого явления заключается в том, что в ходе групповой дискуссии противоположные мнения, имевшиеся у различных группировок, не только обнажаются, но и вызывают принятие или отвержение их большей частью группы. Более "средние" мнения как бы отмирают, напротив, более крайние отчетливо распределяются между двумя полюсами. Это обнажение крайних позиций способствует более ясной картине, которая складывается в группе по дискутируемой проблеме. Как видно, групповая поляризация противоречит ранее принятой идее об усреднении в групповом решении индивидуальных решений. Это дало основание предположить, что "сдвиг риска", открытый Стоунером, можно трактовать более широко – как "сдвиг выбора", осуществляемый в ходе принятия группового решения.
Феномен "группового духа"
На качество решения влияет еще один фактор, получивший название "групповой дух" (не вполне удачный перевод английского термина "group-think"). Этим термином, введенным И.Джанисом, обозначается такая высокая степень включенности в систему групповых представлений и ценностей, которая мешает принятию правильного решения. Очевидность правильного решения приносится в жертву единодушию группы. Было выявлено, что наиболее значимыми факторами формирования "группового духа" являются: очень высокая сплоченность группы, ярко выраженное наличие "мы-чувства", изоляция группы от альтернативного источника информации и высокий уровень неопределенности одобрения индивидуальных мнений членами группы. Большая роль феномена "группового духа" снижает качество групповых решений, т.е. представляет собой ограничение возможностей участников решения посмотреть на проблему объективно; группа становится жертвой своего единодушия.
Последовательность шагов при системном принятии решений
• Определите проблему
• Соберите информацию и проанализируйте все факторы, имеющие отношение к проблеме
• Разработайте все альтернативы возможных решений
• Оцените варианты
• Выберете наиболее обоснованную альтернативу
• Спланируйте ее реализацию
• Реализуйте решение
• Оцените результаты
Определите проблему
• Типичная это проблема или уникальная? Или это совершенно новый тип проблемы, для которой нам еще только предстоит выработать правила?
• В чем состоит проблема? Каковы обстоятельства дела?
• Каким условиям должно отвечать решение проблемы? Как мы поймем, что проблема решена? Какие цели мы преследуем? Каковы важнейшие задачи?
Соберите информацию и проанализируйте все факторы, имеющие отношение к проблеме
Информация должна:
• Иметь отношение к делу
• Содержать необходимые детали, зависящие от горизонта решения
• Быть точной в разумных пределах стоимости этой информации
• Быть достаточно полной
• Быть своевременной
«Мозговой штурм»
Сгруппируйте проблемы
Разработайте все альтернативы возможных решений
Боритесь с искушением выбрать первый пришедший в голову вариант !!!
• Составьте список возможных решений
• Никогда не считайте этот список полным
• Творчески подходите к выработке предложений
• Определите, действительно ли варианты ваших решений вызваны необходимостью
• Проверьте, не делаете ли вы лишних предположений
Оцените варианты
Требования
• Осуществимость
• Приемлемость
• Степень риска
Цели
• Уменьшить список вариантов
• Определить приоритеты
• Выбрать наиболее важное
Инструменты
• «За и против»
• «Многократное голосование»
• «Матрица приоритетов»
«За и против»
«Многократное голосование»
Процедура:
• Начинаем со всего списка
• Присваиваем номера вариантам
• Голосуем
• Подсчитываем голоса
• Повторяем
Правило ограничения голосов:
Убираем варианты, у которых:
0-2 голоса для группы до 5 человек
0-3 голоса для группы 6-15 человек
0-4 голоса для группы более 15 человек
«Матрица приоритетов»
Процедура:
• Группа должна сгенерировать критерии для оценки вариантов
• Нарисуйте матрицу : сверху вниз - варианты решений, слева на право – критерии оценки
• Каждый участник определяет вес (важность) каждого критерия. Чем больше вес, тем важнее этот критерий для него. Сумма всех весов для каждого участника равна 1.0
• Суммарный вес критерия получается суммированием мнений всех участников. Введите вес в скобки под именами критерием.
• Используя по одному критерию за раз, проранжируйте все варианты решений, используя, например, процедуру «многократного голосования». Введите в клетки матрицы количество голосов.
• Найдите сумму произведения каждого количества голосов на вес соответствующего критерия, занесите сумму в итоговую правую колонку таблицы.
• Решение с наибольшей суммой получает наибольший приоритет. Не забудьте проанализировать менее приоритетные решения, прежде чем их отбросить.
Анализ ситуаций
Материал будет дополнен
Анализ «силовых полей»
Материал будет дополнен
Выбор наиболее обоснованной альтернативы
•Выбранное решение - это не всегда один из вариантов
•Часто приходится одновременно решать и координировать группу взаимосвязанных задач, имеющих в результате анализа наибольший приоритет
Спланируйте ее реализацию
Материал будет дополнен
Реализуйте решение
Материал будет дополнен
Оцените результаты
Материал будет дополнен
Эффективные комуникации
Недостаточно эффективная коммуникация – главный источник межличностных проблем в команде и коллективе
70% нашего рабочего времени мы тратим на коммуникации – чтение, составление письменных посланий, высказывание личного мнения и выслушивание мнений других людей
Коммуникация включает в себя как передачу смыслового значения, так и его понимание
Функции коммуникации в группе
Контролирует поведение членов группы – через сложившуюся формальную и неформальную структуру коммуникации, а так же через прямое воздействие на членов группы
Усиливает мотивацию, указывая сотрудникам, что именно они должны делать, насколько хорошо они справляются со своими обязанностями, как выполнить работу эффективней
Позволяет выражать эмоции и удовлетворять социальные потребности, поскольку группа или команда являются основным или очень весомым источником социального взаимодействия
Обеспечивает информацией, необходимой для принятия решений, позволяющей выявлять и оценивать варианты
Коммуникативный процесс
• Сообщение
• Отправитель
• Кодирование сообщения
• Канал передачи
• Помехи
• Декодирование сообщения
• Получатель
• Принятие сообщения
• Обратная связь
Направление коммуникации
• Сверху вниз
• Снизу вверх
• Горизонтальная
Горизонтальная коммуникация нередко экономит время и облегчает координацию
Цели коммуникации
Межличностная коммуникация
• Устная – доклады, формальные (личные или групповые обсуждения), неформальные слухи
– Преимущества – скорость и обратная связь
– Главный недостаток- значительное искажение информации, когда сообщение проходит по длинной цепочке
• Письменная – записки, письма, факсы, эл.письма, корпоративные журналы, доски сообщений, и т.д.
– Преимущества – материальность и проверяемость, подтверждение того, что обмен информацией состоялся, возможность вернуться к сообщению, более высокая точность передачи информации и ее понимания
– Недостатки – значительно более высокая трудоемкость подготовки (15 мин. Беседы требуют часа при письменной передаче); отсутствие немедленной обратной связи
• Невербальная
Невербальный компонент межличностных коммуникаций
В любое вербальное сообщение (если оно передается в устной форме), входит невербальный компонент
• Теложвижения и позы – степень приязни или заинтересованности; соотношение статусов
• Речевая интонация
• Выражение лица
• Взаимное положение тел в пространстве
Невербальные сигналы сами по себе могут быть лишены смысла, но, сопровождая устную речь, могут значительно усилить понимание устного сообщения или изменить его смысл
Препятствия на пути эффективной коммуникации
• Фильтрация – сознательное или неосознанное искажение информации с целью представить ее в наиболее выгодном или более приемлемом свете
• Избирательное восприятие – восприятие в зависимости от личных потребностей, мотивации, опыта, прошлых фактов в биографии, личностных характеристик
• Информационная перегрузка – превышение «обрабатывающей способности» человека
• Гендерные различия
• Эмоции и эмоциональное состояние
• Язык
• Культурный контекст (межкультурные различия)
Еще одна неприятная особенность межличностных коммуникаций – переоценка понимания
В разговоре собеседник обычно показывает, что он понял гораздо больше, чем потом подтверждается результатами проверки
Как лучше в ходе коммуникации оценивать подчиненных и коллег и предоставлять им обратную связь
Обратная связь в команде присутствует постоянно, причем как позитивная, так и негативная. Критика обычно не имеет личной направленности (т.е. критикуется не человек, а его действия), искренна, и в общем обыденна, оценка воспринимается не как ЧП, а как обычный элемент эмоциональной коммуникации. Члены команды сами стремятся получить обратную связь, увидеть себя глазами коллег и других участников процесса работы, и часто в состоянии самостоятельно объективно оценить себя по достижению результатов.
В группах с низким "командным духом" позитивная обратная связь практически отсутствует, хвалить и обращать внимание на достижения не принято. Зато критика часто бывает распространена, носит неконструктивный характер и имеет тенденцию "переходить на личности". Именно поэтому в некоторых случаях группа, "защищаясь" от негативной критики, налагает вето на обратную связь между участниками вообще. Другая крайность - "создание" "общества взаимного восхваления", когда члены группы говорят друг другу комплименты, избегая обсуждения реальных проблем.
Провила предоставления обратной связи в команде
• Сосредоточьте внимание на конкретных поступках
• Обратная связь должна касаться работы (действий), а не личности работника
• Обратная связь должна быть ориентирована на достижение поставленной цели
• Обратная связь должна быть своевременной
• Убедитесь в том, что вы были поняты правильно
• Отрицательная обратная связь должна касаться тех элементов поведения работников, которые он в состоянии откорректировать
Активное слушание
Обычный человек говорит со скоростью 150 слов в минуту, а воспринимать услышанное способен со скоростью свыше 1000 слов с минуту
• Установите зрительный контакт
• Демонстрируйте свое внимание к словам собеседника утвердительным покачиванием головы и соответствующим выражением лица
• Избегайте отвлекающих действий или жестов
• Задавайте вопросы
• Пересказывайте услышанное своими словами
• Старайтесь не перебивать говорящего
• Не пытайтесь «переговорить» собеседника
Этика коммуникаций
• Ложь
• Манипуляции («грязные приемы»)
– Подмена темы (хорошие мотивы в плохих поступках)
– Двухчастные просьбы
– Нелепые допущения
– Изменения масштаба поступков
– Переход от проблемы к личности
– Подкрепление слов мнимым действием
– Предложение заведомо неудобного варианта
– Снижение ценности собственной похвалы
– Прямое повторение слов собеседника
– Признание ценности любого результата
– Ответ вопросом на критику
– Неоправданные обобщения
Правила эффективной коммуникации
• Попытайтесь для себя сформулировать цель коммуникации
• Оцените и примите во внимание позицию собеседника (-ов) по обсуждаемому вопросу
• Оцените и принимайте во внимание текущее состояние собеседника (-ов)
• Четко и просто сформулируйте суть коммуникации на языке, понятном собеседнику, используйте несколько каналов передачи информации
• Будьте этичны (по поводу использования манипуляций)
• Получайте и предоставляйте обратную связь в ходе коммуникации
• Ищите подтверждение или противоречие словам, наблюдая за реакцией и невербальными сигналами собеседника
• В конце коммуникации попытайтесь резюмировать все обговоренные вопросы
• Попытайтесь оценить, насколько вы поняли собеседника, и насколько он понял вас
• При необходимости, запланируйте подкрепляющий обмен информацией
Считайте себя не понятым, если твердо не убедились в обратном
Управление конфликтами
Конфликт как феномен социальной жизни
Слово «конфликт» происходит от латинского conflictus — столкновение
Конфликт – основанное на противоречиях столкновение сторон
В обычном коллективе любая конфликтная ситуация воспринимается как серьезное препятствие на пути к достижению цели.Если кто-то имеет собственное, "особое" мнение, он, скорее всего, будет держать его при себе. Причиной этому может быть боязнь критики или негативного отношения со стороны других или предыдущий неудачный опыт высказывания своей точки зрения. А в сложных случаях человек "придерживает" свое мнение при себе и для того, чтобы дать возможность другим совершить ошибку, показать собственную некомпетентность или невнимательность. Стремление "замалчивать" проблему порождает неуправляемые конфликты, когда вышедшие наружу эмоции могут повлечь за собой серьезные последствия.
В слаженных командах тоже происходят конфликты. Однако конфликты в команде воспринимаются совершенно подругому. Эффективная команда, как правило, относится к конфликтам как к рабочим моментам, рассматривая их как возможность решить какую-то проблему. Несогласие человека с общим мнением воспринимается спокойно (более того, ожидается наличие собственного мнения у всех членов команды), обсуждаются его причины и технологично находится совместное решение.
Признаки конфликта<
Неизбежен
По природе нейтрален (ни хорош, ни плох)
Прогрессирует, если сразу не улажен
Требует энергии
Рождает множество вопросов и противоречивых чувств
Имеет два направления: разрешение и реагирование на основании эмоций
Почему конфликты необходимы
Помогают поднимать и адресовать проблемы
Помогают сосредоточиться на работе
Помогают «быть настоящими»
Помогают научиться распознавать и получать выгоды от разнообразия
Помогают избежать «группового мышления»
Позитивные функции конфликта
Конфликт – источник развития
Конфликт – сигнал к изменению
Конфликт – возможность сближения
Конфликт — это возможность разрядки напряжения, «оздоровления» отношений.
Фазы развития конфликта
Материал будет дополнен
Источники конфликтов
Материал будет дополнен
Причины конфликтов на работе
Материал будет дополнен
Уровни конфликтов
Материал будет дополнен
Последствия конфликтов
Материал будет дополнен
Когда конфликт становится проблемой?(Деструктивный конфликт)
Снижение продуктивности
Падение морали
Продолжение и нарастание конфликтной ситуации
Причина неприемлемого поведения
Индивидуальное поведение в конфликте
Тест К.Томаса «Стратегии поведения в конфликте» направлен на выявление типичных форм поведения индивида в конфликтной ситуации
Конкуренция, соревнование
Участник преследует свои интересы в ущерб интересов другой стороны
Приспособление
Участник пренебрегает своими интересами в пользу интересов другой стороны
Компромисс
Участник готов дать другой стороне больше, чем «конкурент», но меньше, чем «приспособленец»
Избегание
Участник избегает решения или продлевает ситуацию, никогда не принимая ответственность за конфликт
Сотрудничество (Win-Win)
Участник прилагает усилия и находит решение, которое удовлетворяет интересы всех сторон
Фокус не на «уничтожении» конфликта, а на его конструктивном разрешении
К. Томас считает, что при избегании конфликта ни одна из сторон не достигает успеха.
При таких формах поведения, как конкуренция, приспособление и компромисс, или один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, или оба проигрывают, так как идут на компромиссные уступки.
Только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.
Алгоритм управления конфликтом
1. Оцените свою позицию
2. Установите атмосферу взаимного доверия и приятия (найдите нечто общее, установите эмоциональный контакт)
3. Определите суть конфликта
4. Осознайте свои ценности и установки (за что вы боретесь и за что борется вторая сторона)
5. Осознайте и овладейте своими чувствами и мнениями
6. Если владеете своими эмоциями, разрешайте конфликт сразу, – если нет, - назначьте встречу.
7. Найдите варианты решений, используя творческий подход
8. Возьмите на себя обязательства и обещайте их соблюдать. И соблюдайте их!
9. Оценивайте результаты
10. Проработайте конфликт
Проработайте конфликт
a) Помните, часто конфликт – это возможность расти
b) Прорабатывая конфликт, люди становятся ближе
c) Не «раздувайте» и не усложняйте проблему
d) Постарайтесь уточнить притязания второй стороны
e) Назначайте встречу, чтобы обсудить и преодолеть конфликт
Правила поведения в конфликтной ситуации
Пытаться быть объективным – взгляните на ситуацию со стороны (правило «третьего стула»)
Не бить ниже пояса
Не отклоняться от темы
Держись главного, «не переходи на личности»
Говорить от первого лица (использовать местоимение «я»)
Быть искренним, выражать свои истинные чувства.
Помнить - Другая сторона - не единственная причина конфликта
Не мыслить в категориях «победитель» и «проигравший»
Не играть роль прокурора (планируя защиту или нападение)
Выяснить, правильно ли вы поняли вторую сторону – повторите, что сказал другой
В любом случае, сначала попробуйте сотрудничать
Делегирование
Определение
Делегирование – это когда Ваше задание выполняют другие люди
Начать делегировать – это значит перейти на иную технологию управления
Ежедневные проблемы руководителя
Слишком длинный список задач, который, как вы чувствуете, вы должны сделать лично – а времени на это всегда слишком мало.
Подчиненные вовсе не идеальны
Новые задачи появляются внезапно и постоянно
Почему Вы стремитесь выполнять работу лично
Это очень ответственное задача, и только у Вас достаточно квалификации для выполнения этой задачи
Вы не уверены, что Ваши подчиненные выполнят эту работу тем же способом и на таком же уровне, как и Вы
У меня нет подходящих кандидатур для делегирования
Вы уже пробовали делегировать и подчиненные провалили задания
Я уже и так многое делегировал
У подчиненных и так много дел
У меня нет времени на «делегирование» - объяснять, уговаривать, потом переделывать и т.д.
Вам нравится работать именно над этой задачей
Вы уже решали подобные задачи раньше
Парадокс – решая много задач самостоятельно, Вы хотите быть более значимым, ценным и любимым. Но если Вы не делегируете, а сами боретесь с проблемами – Вас постепенно охватывает ощущение одиночества - Вы один на один с армией проблем
Какие жизненные и производственные задачи действительно можете решить только лично Вы
Правильно питаться
Правильно спать и развиваться физически
Общаться с родными и близкими Вам людьми
Планировать
Учиться новому
Развивать своих подчиненных и коллег
Добиваться успеха в действительно важных делах, соответствующих вашей профессии, должности и ответственности
Миф о делегировании
Стойкий миф:"Делегирование = Поручение"
Это категорически неверно!
«Обезьяны» Ричарда Онкера
Ричард Онкер придумал очень емкую метафору - «Задание – это обезьяна» - и детально описал поведение этих "обезьян"
«Обезьяну получает тот, за кем следующий ход после остановки диалога»
«Обезьяны постоянно голодны – вы должны очень часто их кормить, они постоянно выпрыгивают из своих клеток, прыгают по столам, устраивают беспорядки с бумагами, хватают телефонные трубки, выпрыгивают на улицу – и многие люди берут этих обезьян с собой домой!»
«Обезьяна делает все возможное, чтобы к вам вернуться»
«Обезьяна стремиться забраться как можно выше по корпоративной лестнице, для того чтобы о них заботились и их кормили менеджеры высшего уровня»
Бойтесь обезьяньей ловушки!
10 шагов эффективного делегирования Керка Ректора
1 - Поймите, что такое эффективное делегирование, и как вам справиться с ним лучше.
2 - Осознайте возможность делегирования.
3 - Определите, что и когда делегировать.
4 - Определите человека, группу или организацию для делегирования.
5 - Диалог – донесите свою цель очень четко, определите результат и вдохновите.
6 - Определите даты и контрольные пункты.
7 - Дайте полномочия, контролируйте и следите за процессом.
8 - Что делать, если они не дают необходимых результатов.
9 - Когда задание выполнено, наградите своих подопечных
10 - Эффективно используйте освободившееся время
Шаг 1 - Поймите, что такое эффективное делегирование, и как вам справиться с ним лучше.
Делегирование – это когда Ваше задание выполняют другие люди. Мы не говорим ни о важности задания, ни о том, что только Вы можете его выполнить
Эффективное делегирование начинается задолго до самого момента делегирования – когда Вы обдумываете цели своей должности, определяете их приоритетность, выделяете, какие из них должны сделать именно Вы, а какие можно поручить другим людям
Эффективное делегирование – когда Вы решаетесь отдать другому важное задание, чтобы самому сосредоточиться на том, что можете сделать только Вы
Шаг 2 - Осознайте возможность делегирования.
Моменты для делегирования появляются постоянно – но два из них важнее всего:
Когда Вы планируете
Когда на Вас сыпется куча дел!
Шаг 3 - Определите, что и когда делегировать.
Когда Вы планируете, еще раз вспомните самые важные цели Вашей должности. Как они будут выглядеть, когда Вы их достигните?
Если Вы хотите контролировать деятельность других людей, то наблюдение за их деятельностью – это Ваша самая важная работа, которую Вы не можете заменить, выполняя свои индивидуальные задачи, потому что не сможете видеть общую картину.
Если Вы работаете в команде или с подчиненными, то на этапе планирования:
- Решите, как будет организована их работа
- Разбейте ее на задания
- Решите, кому можно поручить эти задания, только не Вам
- Подготовьте эти задания к делегированию
Бывает полезно обсудить это с менеджерами более высоко уровня, чтобы выработать совместное видение
Два мощных инструмента делегирования и контроля
Диаграмма Гантта
Органайзер
Когда свалилась куча дел
Как Вы попали в эту ситуацию?
Вы не предвидели события
Не сознавали, что задание будет таким трудным или объемным, не увидели всех проблем
Ваши помощники перестали помогать
Если Вы попадаете в такую ситуацию постоянно – вероятно, Вы стремитесь «откусить слишком много». Пересмотрите свой подход к оценке задач.
Обсудите сложившуюся ситуацию с шефом:
Или - пересмотрите список задач
Или – пересмотрите сроки
Или – получите больше ресурсов (Здесь пригодится творчество! Посмотрите по сторонам!)
Самое главное – важно решиться НЕ делать это задание самому
Шаг 4 - Определите человека, группу или организацию для делегирования.
Самый главный вопрос – КОМУ?, а не Что? или Как?
Делегировать можно, если у них есть:
Заинтересованность в выполнении
Желание узнать об этом задании как можно больше
Достаточные навыки
Обычно менеджеры считают, что их подчиненные напрямую заинтересованы в выполнении их задач. Если да – хорошо, если нет – заинтересовать или посмотреть по сторонам
Делегировать можно:
Человеку,
Группе,
Другой компании (аутсорсинг)
Шаг 5 - Диалог – донесите свою цель очень четко, определите результат и вдохновите.
При делегировании общайтесь наедине и лицом-к-лицу – не используйте е-мейл и старайтесь не пользоваться телефоном.
Оцените, насколько они готовы услышать Вашу просьбу и взять на себя обязательства, получите их немедленную реакцию.
Шесть шагов диалога:
1-Начните с общей картины
2-Четко определите результат и даты
3-Получите обязательства и готовность действовать
4-Укажите на ресурсы –бюджет, ресурсы компании, сотрудников компании, поставщиков, клиентов, ресурс Ваших полномочий, Ваше умение поддерживать других
5-Убедитесь, что они поняли, что нужно делать, и они хотят это делать
6-Определите конечные даты и контрольные пункты
В конце диалога резюмируйте все сказанное – какие результаты, когда, какие контрольные точки и какие ресурсы
Шаг 6 - Определите даты и контрольные пункты
Начинаем контролировать прогресс!
1-й контрольный пункт – СРАЗУ ПОСЛЕ НАЧАЛА! - как только они начнут что-то делать, сразу появится огромное количество вопросов по существу
2-й контрольный пункт – практически перед завершением – но так, чтобы успеть решить возникшую проблему, если она обнаружится
Шаг 7 - Дайте полномочия, контролируйте и следите за процессом.
Расчистите ему путь, дайте полномочия. Известите компанию, что именно это Вы поручили этому человеку. Возможно, Вам необходимо будет официально передать полномочия.
Помимо двух официальных контрольных пунктов, для слежения за процессом выберете методику – е-мейл, телефон, на встречах или совещаниях.
Для контроля просто спросите – «Как все идет?» - и в ответ на «Все хорошо» - попросите рассказать побольше и дать детали. Продолжайте спрашивать, пока не поймете, в чем состоит настоящая ситуация, пока не услышите правду
После этого «награждайте», объявляйте выговор или «становитесь наставником». Поощряйте при любой возможности, основываясь на фактах. Выговаривайте быстро и наедине, основываясь на фактах или поведении. Вместе разработайте решение для возникшей проблемы и получите обязательства по их выполнению.
Шаг 8 - Что делать, если они не добиваются необходимых результатов.
Еще до делегирования должна быть установлена «Атмосфера эффективного делегирования»:
Совершать ошибки – это нормально и допустимо
Нормально просить других о помощи
Приветствуются попытки сделать что-то новое
Они постоянно должны держать Вас «в курсе»
Они должны с Вами делиться всеми успехами и неудачами
Итак, если результатов нет:
Если не хотят - выговор
Если не все гладко –
Расскажите, как кормить «обезьяну»
Новые идеи
Новые процессы
Новые конкретные шаги в данной конкретной ситуации
Вдохновить
Сформулировать цель иначе
Если просто не получается – добавьте ресурсы! Попробуйте добавить новичка к ним в команду.
Шаг 9 - Когда задание выполнено, наградите тех, кому делегировали его выполнение
Конечно, деньги вполне ожидаемы
Но этого мало - покажите, что Вы их цените
Признайте то что они сделали, важным
Расширяя сферу деятельности и обязанности, Вы дадите возможность сотрудникам делать то, что им нравится.
«Награждайте» лицом к лицу, а потом рассказывайте о его достижениях другим людям. Поощрите в письменной форме.
(Наказывайте устно, поощряйте письменно – то что зафиксировано, длится гораздо дольше!)
Шаг 10 - Эффективно используйте освободившееся время
Не забывайте поздравить себя, если Вам удалось эффективно делегировать!
Продвигайтесь на новый уровень Вашего успеха, больше делегируя, помогая успехам ваших сотрудников!
Мотивация (Материал будет дополнен)
Мотивация: определения
Мотивация - это готовность или желание человека выполнять какую либо определенную работу, обусловленная тем, что это удовлетворяет ту или иную его потребность
Или: Мотивация – это то, что заставляет нас действовать определенным образом
Или: Это огонь, горящий в нас (мотивируйте других, но прежде всего - себя)
Концепции мотивации
Классические (50-е годы ):
Маслоу- Теория иерархии потребностей Маслоу
Потребности перечислены от более низкого к более высокому уровню:
Физиологические
В безопасности
Социальные
В уважении (Внутреннии - самоуважение, внешние - признание, социальный статус)
В самоактуализации
Мак-Грегор-Теории X и Y
Макгрегор утверждал, что эффективность деятельности организации прямо пропорциональна ее успехам в деле раскрытия человеческого потенциала. Он обозначал терминами «Теория X» и «Теория Y» два различных набора наших представлений о людях. Это не определенные стили управления, а именно принятые нами системы представлений о людях.
«Ключевая проблема высшего руководства состоит в определении характера наших представлений (как имплицитных, так и эксплицитных) о наиболее эффективном способе управления людьми. Система представлений руководства, осуществляющего контроль над некими человеческими ресурсами, полностью определяет характер организации».
«Теория X» — это система взглядов, предполагающая жесткое авторитарное управление людьми. Предполагается, что обычный работник на рабочем месте стремится «валять дурака», всячески отлынивать и ничего не делать. Поэтому его нужно всячески и постоянно пинать, проверять, контролировать. Обычный работник предпочитает роль простого исполнителя, что избавляет от ответственности за принятые решения. Работник ходит на работу только из-за зарплаты, лишен всяческих амбиций и нематериальных стремлений.
«Теория Y» — это взгляд на работника, предполагающий, что работа для человека столь же естественна и приятна, как отдых или игра. Многие люди обладают должным самоконтролем, проявляют необходимую инициативу и охотно берут на себя ответственность, будучи движимыми к достижению неких целей. При этом основным стимулом является не боязнь наказания, а стремление к успеху и самореализации. Обычный человек обладает значительным творческим потенциалом и изобретательностью.
Херцберг- Двухфакторная модель Херцберга
Гигиенические
Мотивационные
Удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности
Неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности
Самый мощный мотивирующий фактор – это признание, особенно на работе
Современные:
Мак-Клелланд- Теория потребностей Мак-Клелланда
в успехе - стремление сответствовать определенным стандартам и добиться успеха
во власти - потребность побуждать других вести себя так, как сами они не стали бы себя вести, и пользоваться у них уважением
в причастности - желание иметь дружеские и близкие межличностные отношения
Теория постановки целей (goal-setting theory)-
Теория закрепления-
Теория проектирования работы-
Поектирование работы
Модель работы:
1 - Разнообразие навыков
2 - Целостность задачи
3 - Значимость задачи
4 - Автономность
5 - Обратная связь
Прогнозный индекс оценки мотивационного потенциала: ОМП=(1+2+3)/3*4*5
Модель обработки социальной информации
Теория справедливости-
"У них есть возможность сравнивать"
Теория ожиданий-
Привлекательность
Связь между достигнутым результатом и вознаграждением
Связь между затраченными усилиями и достигнутым результатом
Роль денег как мотивирующего фактора
Питер Ф. Друкер: "Последние 50 лет со всей определенностью показали, что деньги уже не остаются единствен-ным стимулом к труду. Недовольство уровнем оплаты труда, безусловно, влияет на желание трудить-ся, существенно снижая его. Достойный уровень оплаты, однако, может считаться лишь "фактором гигиены", как сказал около 50 лет назад Фредерик Херцберг в своей книге The Motivation to Work, вы-пущенной в 1959 году. Что же стимулирует работников, в особенности специалистов высокого клас-са? Оказывается, то же самое, что стимулирует добровольцев. Как мы знаем, добровольцы получают от работы большее удовлетворение, чем служащие, работающие за жалованье, причем как раз пото-му, что трудятся бесплатно. Прежде всего, им нужно видеть задачу, проблему, требующую решения. Они должны знать миссию организации и верить в нее. Им необходимо постоянное повышение ква-лификации. Они должны видеть результат."
Классификация персонала по главным мотивирующим факторам по опросу компании Shell
Рейчел Келли (Rachel Kelly) в своей книге приводит результаты опроса, проведенного нефтяной компанией Shell с целью определить главные рабочие и карьерные цели американцев. Они попытались классифицировать довольно разнообразные ответы и выделили шесть основных типов работников.
Искатели удовлетворения (ИУ)
Их рабочий девиз: «Это не просто работа — это приключение!»
Большое количество ИУ считают, что хорошая работа — это такая работа, которая позволяет им использовать свои таланты и отличиться, а не та, которая дает им только хороший доход и привилегии. Большинство из них сказали бы, что ставят карьеру выше работы, а значительное большинство сказали бы, что они рядовые игроки команды, а не лидеры. Это главным образом люди белой расы, семейные и весьма довольные своей работой. Shell нашла среди них учителей, медсестер, общественных защитников и других, работающих в разнообразных «комнатах» — классных комнатах, больничных палатах и судебных залах.
Честолюбцы
Их рабочий девиз: «Я хотел стать... с шести лет!»
Чтобы выделить группу честолюбцев, предложите им описать свою карьеру. Подавляющее большинство скажет, что следовали по пути карьеры с юного возраста. Планирование карьеры, очевидно, оправдывает себя — это группа с наибольшим доходом (приблизительно четвертая их часть зарабатывает более $75 000 в год) и наибольшим образовательным уровнем. Большинство из них являются лидерами, которые стремятся проявлять инициативу, и большая часть их — мужчины и занимают руководящие должности. Это юристы, хирурги и архитекторы.
Отбывающие рабочее время
Их рабочий девиз: «Возьми эту работу и спихни ее!»
Вы хотите увидеть их счастливые лица? Забудьте об этом. Отбывающие время — это наименее удовлетворенные из всех групп, и почти все из них говорят, что живут для работы, а не для карьеры. Большинство скажут, что оказались на этой работе совершенно случайно, а три четверти скажут, что выбрали бы совершенно другую карьеру, доведись им начать все сначала. Это группа, которую вы действительно должны «открыть» на своем предприятии. Отбывающие время — это преимущественно женщины, у них наименьший семейный доход, они наименее образованны.
Любители риска
Их рабочий девиз: «Покажите мне деньги!»
У любителей риска есть нечто общее с грабителями банков: и те и другие идут туда, где лежат деньги. Члены этой группы гораздо больше других готовы пойти на риск ради чисто финансового успеха. Они также являются единственной группой, члены которой любят переходить от одного хозяина к другому в поисках лучшей работы. В эту группу входят молодые люди (возраст 45% до 35 лет), в основном это мужчины. Они довольно хорошо образованы, но их главный мотив — «покажите мне деньги». Характерные представители — распространители программ для ПК и продавцы автомобилей.
Поднимающиеся по лестнице
Их рабочий девиз: «Подниматься все выше».
Поднимающиеся по лестнице идут не абы куда, а только вверх. Это люди, которые любят долго оставаться у одного нанимателя. Значительное большинство их предпочитают стабильный доход шансу большого финансового успеха и считают себя скорее лидерами, чем рядовыми игроками команды. Верность по отношению к компании для них еще имеет значение — более половины из них говорят, что сменили бы город, только чтобы остаться со своим нынешним нанимателем. Скорее отыщите таких людей на своем предприятии! Большую часть поднимающихся по лестнице составляют женщины. Они имеют, как правило, значительный доход (48% зарабатывают больше $50 000), несмотря на скромное образование (лишь одну четверть из них составляют выпускники колледжей). Единственный способ для этих средних менеджеров корпорации и квалифицированных белых воротничков переменить работу — повышение в должности.
Получатели по чекам
Их рабочий девиз: «Работать, чтобы жить».
Большинство получателей по чекам предпочитают работу, которая дает хороший доход и привилегии, такой работе, которая позволяет им использовать свои способности и выдвинуться. Члены этой группы молоды (45% их моложе 35 лет), относятся к мужскому полу и не имеют четких жизненных ориентиров. Хотя большинство их уверяют, что готовы рискнуть ради возможности достигнуть большого финансового успеха, но еще большее их число желают обеспеченности, оставаясь надолго у одного хозяина. Большинство не имеют свидетельства об окончании колледжа, работают в качестве производственных рабочих («синих воротничков») или конторских работников-непрофессионалов и предпочитают работать в большой компании или агентстве. В эту группу входит также самый большой процент национальных меньшинств: 18% афроамериканцев, 10% испанцев и 3% азиатов. Это фабричные рабочие и операторы ПК минимальной квалификации, работающие с текстами.
Проведенный компанией Shell опрос также показал, что свыше половины взрослых наемных работников США ожидают, что за свою рабочую жизнь им придется работать на пять или больше нанимателей, причем четверть ожидают, что придется выполнять тяжелую работу в течение восьми или больше часов ежедневно. Наиболее интересен обнаруженный в результате этого опроса факт, что «самые молодые американские рабочие уже работали на большем количестве работ (в среднем по пять), чем уходящие сегодня на пенсию работали за всю свою жизнь».
Опрос также выявил, что «почти половина опрошенных сказали, что их учеба никак не связана с их нынешней работой».
Таким образом, в наших организациях люди чрезвычайно разнообразны и имеют разные ожидания и стремления. А у некоторых вообще нет никаких стремлений.
Очень часто встречаются первые лиц компаний, которые обладают сильным стремлением к успеху, и они не могут понять, что не все стремятся к их образу жизни. Не всем хочется стать генеральным директором, хотя многие служащие убеждены, что справились бы с этой работой куда лучше! Большинство людей хотят уважения, вознаграждения и выживания, но важнее всего — это свобода от страха.
Честная дневная работа за честную дневную оплату — этот принцип никогда не был так актуален, как сейчас. А если вы можете добавить сюда немного уверенности и безопасности, то тем лучше.
Сегодня имеются огромные несоответствия между тем, что рабочие, по их словам, хотят получить от своей работы, и тем, что они получают.
Следует обратить самое пристальное всеобщее внимание на ужасающую тенденцию к полному краху чувства долга со стороны наемных работников.
Нравится вам это или нет, у всех нас, по той или иной причине, рабочие несчастны.
Недовольные служащие будут использовать ваш Интернет для поиска работы, а время отпуска — для собеседований или даже для проб на другой работе. Принимайте это, ведь мы живем сегодня в мире с другими правилами набора и устройства на работу, в мире, населенном умными, не приемлющими лжи людьми.
Зависимость системы мотивации от корпоративной культуры
Материал будет дополнен
Мотивация при командной работе
Команда всегда должна получать командное вознаграждение. Этот момент часто упускается из виду менеджерами при постановке задачи и оценке результатов. У команды должен существовать общий значимый мотив, превосходящий по своей силе личные интересы и цели. Здесь важны имя команды, победа команды, престиж команды. Например, большинство спортивных команд мотивируются процессом вручения награды, церемонией награждения, символическим чествованием победителя.
Материал будет дополнен
Практика мотивации
Управление по целям-
Материал будет дополнен
Модификация организационного поведения-
Материал будет дополнен
Программы признания заслуг работников-
Материал будет дополнен
Программы вовлечения работников-
Материал будет дополнен
Перестройка работы-
Материал будет дополнен
Программы календарного планирования-
Материал будет дополнен
Программы переменной оплаты труда-
Материал будет дополнен
Оплата труда в соответствии с квалификацией-
Материал будет дополнен
Мотивация неоднородной рабочей силы-
Материал будет дополнен
Мотивация по ключевым показателям-
Материал будет дополнен
Мотивация в личной практике руководителя - «5 шагов эффективной мотивации» Керка Ректора
Постройте канал мотивации:-
1 - Определите их проблемы, свяжите их с вашей целью и говорите об их проблемах
(«Проблема – потребность – желание»)
2 - Четкий план
3 - Их выгоды сейчас и в дальнейшем
4 - Что будет, если не делать, почему надо делать немедленно- болезненный аргумент
5 - Немедленно начать действовать
Главные компоненты мотивации-
Желание
Убеждения (во что или чему верят)
Четкий план
Ссылки
Биографиия Ф.Лютенса
Стивен Кови - определение целей (видео)
Сайт Ларри Джонсона (англ.)
Рэймонд Белбин: биография и работы
BELBIN: The home of Belbin Team Roles
Businessballs (англ.) информативный сайт с материалами для самооценки и развития
Краткая статья о социальных статусах и социальных ролях
Биография Толкотта Парсонса в Википедии
Колчина Анна. Бизнес-Команда: как добиться эффективности
